跟产品经理学如何有效理解客户需求?

职场   职场   2024-04-24 03:18   湖北  

01

引言








练好基本功,业绩更轻松,我是智栋。


如你所见,这是一个全新的专栏《销售专案组》。


一定要给这个新的专栏做个易于理解的解释,那就是:在销售获客-销售转化-客户复购-客户转介绍,四个环节中,我们拆分出了40多项最小单位的行动指南,请教了来自不同行业帮助过团队持续拿到结果的“销售1号位”,从他们可复制的经验中,帮你提取拿走即用的方法,明确你销售过程中的行动,让你和你的业绩少走弯路。


继上一期《跟数据分析师学如何做好客户画像分析?》后,我们根据过往成交客户的客观特征、行为特征以及成交路径,找到了目标的客户群体,现在,我是不是就可以开始批量触达这批客户了?


别着急,距离真正的去触达客户,在我们这个专栏的视角里,你至少还有五步准备工作。


还记得上面写的吗?


我们把从获客到推荐拆成了40多项最小颗粒度的行动指南,供你练好销售的基本功。


现在,正式开始《销售专案组》第二篇:如何有效理解并找准客户真正的需求?


正如上一篇《你理解的客户需求,80%是错的!》中提到的,很多销售可能做了很久,都不能很好的理解客户需求是什么,认为我的产品=客户需求。


这里,再带你回顾一下:


首先,你的产品 ≠ 客户需求,客户需求的本质是:客户为了实现目标,选择的较优解决方案;


其次,客户需求深处,一定有“现实事件”带来的动机。


最后,理解客户需求,本质上是为了找到你与客户的“合作切入点”。


在理解了客户的需求到底是什么,以及怎么产生后。


接下来,不论你是做市场运营、广告投放、销售、商务,你一定逃不过去的一个问题:客户最终希望通过你的产品和服务解决什么问题?


比如,你是一名少儿兴趣班销售,接待了周妈妈表示要给女儿找一个教学经验在20年以上的钢琴老师,你给周妈妈做了相应的推荐后,最终,周妈妈带着女儿拒绝了你,且选了只有5年教学经验的老师。


诶?奇了怪了,明明是客户说的要找的20年以上的钢琴老师,怎么反手就找了个5年的?


比如,你是一名软件行业的老销售了,看到王总最近正在招聘相关经验的技术人员,你带着成熟的产品拜访王总,王总对你的产品、服务都非常认可,但就是觉得自己公司目前还不太需要,等有需要的时候再和你联系。


怎么回事?王总公司不是正在招技术吗?怎么聊完后,又说自己公司的不需要软件了?


这两件事或许在大多数人看来,是不同阶段的问题。


而在我看来,你都输在了一个事儿上:你压根就没真正站在客户的视角去思考他想要的方案是什么?


而这,就是专栏的第二课:你需要站在客户的视角,去理解、去看到他们想要的到底是什么?


02

看案例




2019之前,于师傅在深圳某软件公司里担任产品经理,18年年中后,于师傅注意到自己所在的公司,销售的个人微信因为长期用第三方工具,遭遇了大面积的封号。


接下来半年的时间里,腾讯的“企微”,一直在召唤着于师傅,用他的话说:“那会儿感觉公司里只要是个产品经理,都想扎进企微做开源,看看能做出什么东西商业化。”


毕竟哪个产品经理不想做个划时代的产品呢...


2019年年中,于师傅回到厦门,开始做起了我们现在熟知的SCRM(简单理解,基于企业微信的开放平台做的客户管理系统)。


没到2个月的时间,于师傅凭借自己6年产品经理的经验,加上7-8个技术人员的加持,开发出了适用于销售型公司的SCRM。


1.0的版本主要功能是服务于公司销售管理层,可以看到所有销售通过企业微信的会话,做到聊天监控、客户标签、素材群发、客户管理等功能。


于师傅在自己的产品上架前2天,还特地先走访了自己办公室楼上楼下的几个销售型公司,发现他们都还在用个人微信的时候,于师傅说:“当时自己心里都觉得这产品肯定有市场...”


然而,于师傅带着几名销售在前期培训完,正式将产品推向时,连续一周,连个想用免费企业微信的客户都没有。


明明有这么好的一个工具可以帮助老板,避免销售把客户资源带走,老板们们为什么不愿意用?


明明有这么好的一个工具可以帮助管理者,更好地管理客户资源,运营好自己的客户,管理者们为什么不愿意用?


明明有这么好的一个工具可以帮助销售,更好地提醒自己什么时间该跟进哪个客户,避免自己的疏忽忘记及时跟进客户,销售为什么不支持?


是找的客户有问题,没有客户管理的意识吗?


并不是,这些客户反而都在用一些客户管理工具。


是客户觉得学习成本太高,学一个新工具太费劲吗?


也不是,于师傅承诺可以过来做技术方面的驻点培训,降低学习和使用门槛。


2周时间,仅仅只卖出去一套,反观同时期北京、上海、深圳这些城市,不说企业微信大面积的普及,但也服务商的业绩也不至于这么惨淡。


如果你现在带着团队在做一个全新的产品,刚面向市场就有夭折的趋势,你会怎么办?


03

定方向  




如果我是当时的于师傅,我一定会先从销售流程上找问题。


客户觉得不重要?那我就通过案例和故事让客户觉得这个产品对他来说很重要。


客户觉得不紧急?那我就通过现状和差距让客户觉得这个产品对他来说很紧急。


客户觉得不匹配?那我就问问客户到底什么样的产品自己觉得是匹配的?现在就是最好的吗?...


因为一开始直接开发市场,市场并没有给到自己很好的反馈时,销售对接下来的工作一定有畏难情绪。


但在19年的那个秋天,于师傅做了一件在他看来,几乎是把所有团队和研发,全部清零、暂停,回归原点的事情。


产品经理最硬核的能力:回到客户现场看需求!


于师傅果断让技术部门先停掉手头上所有的研发工作,自己亲自带领销售团队,联系了厦门曾经几家销售型公司的合作伙伴,进行深度走访。


看看在接下里的1个月里,于师傅做了什么。


首先,于师傅没有带着SCRM目前开发出来的功能视角去看走访的公司,因为拿着锤子的时候,你看什么都像钉子。


于师傅就是身临其境,去感受坐在旁边的销售老人和销售主管,每天都在干嘛,先对他们每天的行为,做详细的记录。

这张图上,你不难看到,几乎一线销售每天的工作流是散漫的。集中开发新客户的时间只在上午的“10:15~11:15”和下午“14:00~16:00”这两个时间段。


其余时间,美其名曰是在做客情维护,实际上用我们现在的视角,毫不掩饰地说:大家都在假装勤奋。


为了能更深入一些,于师傅记录了4-5名一线销售的日常,列举了近30多项正常一天内产生的动作。



再看销售主管,每天的时间被完完整整的切成了2大块,分别是上午10:00~11:30,下午13:30~17:00。


但是请注意,这两个大的时间段,99%是在处理临时性的事务。


比如说:自己的组员在售前被客户问到一个专业问题不会回答,主管需要去做辅导;自己的组员售后服务群里出现了一些差池,需要主管立即去协调资源进行跟进解决...


你看,销售主管这边看上去是完整的2大段时间,至少应该是做团队赋能和业务增长的工作,实际上呢,全是碎片化的的事儿。


你说,这个销售团队都这样了,老板难道意识不到嘛?


如果说老板平时比较忙,没注意到,销售主管和销售经理不向上反馈嘛?


于师傅正是在记录的过程中,发现了不论是一线还是主管,都会在一类事上消磨大量的时间和情绪--业务流程。


从找完客户资料,到正式触达客户,得按照销售流程一步一步来,需要人工在系统上进行操作。


从打完电话,到发起邀约,得按照系统设定的流程一步步先填完打完电话的结果,再写跟进状态,需要人工在系统上进行操作。


从拜访前到拜访后,一线和主管需要通过对邀约过的客户发起拜访流程,到客户那里上传水印照片,出客户公司需要上传水印照片,按照模板写完拜访小结,才算整个拜访结束,以上也需要人工操作。


特别是在和客户签约的环节,只要一有客户要发起签约,销售一定会表示:“又要开始了...”。


因为整个流程,需要销售先发起发起合同领取的审批,再关联这项流程发起合同盖章审批,去行政处盖章,和客户签完合同后,需要行政处再进行合同的审核,最终才能和客户的收款凭证一起上传,经过财务确认到账后,分配到服务团队...整个流程苦不堪言。



连于师傅都开始怀疑:“工具的进步不是释放人嘛?怎么到这儿成了折磨人?”


也难怪一线每天会有大把的时间花在“客情维护”这件事上呢。


大多数人为了避免时间的消耗和情绪的内耗,同时也是防止主管觉得自己今天没好好跟进客户。


选择通过“微信”去联系和跟进客户,以证明自己今天在“好好工作”。


在这个过程中,因为销售和客户一直处在线上的文字和语音的沟通,销售有足够多的时间可以反应,从而导致主管每天受理的“问题”也比较多。


如果销售管理者沉溺其中,觉得自己每天通过处理兄弟们日常提过来的问题,来体现自己也是真的在好好工作的话,这个销售团队,未来想持续增长,靠什么?靠复杂的流程驱动吗?明显不现实。


到这里,于师傅花了整整一周的时间,发现了各个角色,需求产生的2个关键要素:


对于一线销售来说:需求是便捷的业务流程,能在接触客户到转化签约时不那么费劲。


客观事件(业务流程的复杂)、主观情绪(引起大量时间的消耗和情绪的内耗)。


对于销售主管来说:需求是高效的管理工具,能让自己从琐碎事项中抽离出来,更高效的带团队。


客观事件(自己的时间被分割)、主观情绪(觉得自己的努力很低效、甚至没成就感)。


作为于师傅,是不是可以马上回去通知自己的研发团队,开始根据销售团队的业务流程做企微的相应功能,帮助销售团队进行减负?


并没有,于师傅先找到自己的老朋友问到:“我们为什么做强制规范的业务流程?”时?


曾经的老朋友众说纷纭:“为了公司能合规经营”、“为了销售流程能更标准”、“为了内部信息能互通无遗漏...”


不得不说,如果没认识于师傅,听到客户这个初衷,我会觉得这么做很合理。


但是,在知道且感受到销售团队的“痛苦”后,相信你也能找到一堆理由来佐证他们目前说的这些“目的”不合理。


到这里,于师傅在自己的笔记本上记下来最关键的这类角色的“潜在需求”。


对于公司老板来说:需求是安全的经营模式,能让公司稳定安全一直持续经营下去。


客观事件(规范的业务流程下的公司经营)、客观情绪(不希望公司经营过程中产生业务风险,例如:销售过度承诺、给客户回扣的方式签单)。


第二周,于师傅邀请了3位老朋友、6个销售主管、以及10名销售,来到自己的公司,开启了第一轮长达6个小时美其名曰“销售团队如何持续增长?”的“产品需求评审会”。


整个会议,于师傅将上一周在3家公司看到的行为和动作,全部以表格的形式呈现出来,并在每一个动作后面单独列了一条,表头写着一个大大的“why?”(为什么要这么做)。



当所有人花了近半天时间将为什么要做140多项工作的原因写出来后。


产品经理对需求的强大洞见正式开始展现。


于师傅展开了在“why?”后面一直被隐藏的一列。


表头标题为“可替代方案”--你觉得基于这个目的,还可以怎么解决这个问题?



一下午用了接近4个小时的时间,请在场的所有人畅所欲言,为这个“可替代方案”出谋划策,探讨解决这个问题有没有更好的方式...怎么能更符合工作流程...


在第一次的需求评审会中,于师傅掌握了“一线销售”这个群体对客户管理工具的基础需求和操作路径的期望是什么样子。


接下来的2周时间里,于师傅反反复复请“销售主管”这个群体以及销售型公司的“老板”这个群体,来到自己的公司。


于师傅在需求评审会中,真正的画出了自己产品的原型图。


并且,针对不同客户群体,能精准给到满足需求的使用场景。



经过了2个月的调研、打磨和创新。


2019年11月,于师傅的团队带着自己的产品重新回归。当月,本地市场合作企业客户达到10个。在不久后的2020年年初,国内很多城市的白领被迫居家办公时,于师傅的SCRM在突出重围,在4月时,已然被腾讯评为高级服务商。


虽然于师傅今年年初,又回到了深圳某大厂担任产品总监,但这套理解需求的方法论,足以让众多在销售一线奋斗的兄弟们有所收获。


04

学方法  




看完了于师傅的分享,可能此时你会觉得:“我又不是做产品的人,而且我也没有重构产品的能力,感觉确实有用,但是无能为力。”


在去年于师傅分享中,很多销售小伙伴提出了这样的疑惑。


请注意,这一讲并不是教你怎么做出一个好产品,而是在你明确了目标客户画像的基础上,你需要更懂他们需要什么。


来,我带着你提炼出来,于师傅是怎么凭借多年的“产品经理”经验,赢得了市场对产品的认可,或者说,在理解客户需求这件事上,跑赢了当时很多企微服务商。


如何站在客户视角,有效理解并找准客户真正的需求?


大原则是:你得先回到客户现场。


第一、理解客户的现状


你至少得知道你的目标客户群体他们当前是什么样子吧?


例如:


你是做6~12岁学科教育的销售,你至少得去了解6~12岁的孩子现在在学校的学习上会存在什么样的困惑和障碍吧?你甚至得了解孩子的爸爸妈妈现状是什么样子吧?是自己不会教?还是没时间教?...


你是做企业培训的销售,你至少得知道你的目标客户群体,在现阶段,他这个角色(职位)在做哪方面的事情吧?


第二、洞察客户的情绪


你得敏感一点,洞察到客户现状引发的情绪。


再大白话一点:你得知道客户现在“不舒服”的点在哪儿。


例如:


你做6~12岁学科教育销售时,孩子的情绪对你来说重要,但是最终买单的爸爸妈妈,对你来说,他们的紧张、担心、害怕,这些情绪对你来说更重要。


你做企业培训销售时,来找你的CEO担心不提升自己,想把公司经营的更好,谋求2年内上一个台阶的情绪很重要;担心随时面临经营风险,自己公司被竞争对手干倒闭的情绪更重要。


第三、明确客户的期望


你得在怎么达成目标这件事上,和客户达成共识:客户觉得怎么去达成更好?怎么能避免产品/服务增加困扰?


而不是我们有什么就给客户提供什么,也不是我们有什么,客户就需要什么。


这个不等式怎么强调都不过分:你的产品≠客户需求。


说完产品经理去理解客户的方法,除此之外,希望你能看到全篇在讲一个词:场景。


现在你和很多软件销售聊天,他们一定不会问你想实现什么需求,更多的是--你想实现什么样的场景。


这个场景,就是作为客户内心中“在使用你产品时的画面感”和“通过你的产品达成目标的画面感”。


例如:


下周是你和老婆3周年的结婚纪念日,想给照顾家庭的老婆准备一场浪漫的烛光晚餐。


小提琴、玫瑰花、晚餐、红酒杯,这些是产品的使用场景;


老婆的惊喜表情、眼神里拉丝的爱意,这些是达成目标的场景。


你真正需要做的,是根据客户的使用场景,描绘和勾勒出,客户达成目标的场景。


05

小结 


总结一下本期销售专案组内容:如何通过"回到客户现场",理解并找准客户的真实需求?


1、客户开发的第二步,不是明确了客户画像马上就开始联系,而是找到你的目标客户,他们需要什么?


2、不要站在自己的立场去看客户要什么,而是先回到客户的立场看清楚:客户为什么需要;


3、通过在客户现场对不同角色:理解现状、洞察情绪、明确期望做完整链路的剖析,你最终才能明确不同客户,对你产品的需求到底是什么。


4、理解客户需求,你真正需要做的,是根据客户的使用场景,描绘和勾勒出,客户达成目标的场景。


好了,我是智栋,你业绩增长上的职业幕僚。


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销售教练智栋
在销售方法论泛滥的时代里,坚持做“长期主义”实战体系。
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