想搞定客户，是不是搞定决策人就行了？
刚开始做toB行业的伙伴们都会有“建立关系太费劲”的体感。
比如你和甲方公司的采购沟通了3个月终于约好了CEO，准备上会沟通，结果会议没10分钟，你就出来了。
原因是CEO觉得你的产品对于公司来说价值并不大。
继而你开始去找有决策权的客户（决策人）谈合作。
然而，好不容易，客户对你的产品、条件都挺满意。准备签合同的时候。
客户方蹦出来一个销售总监，告诉老板，这个方案会影响我们现在的业务节奏，要不咱们再考虑考虑？
CEO听了销售总监的话告诉你：我们内部再讨论讨论吧…
和客户从上往下沟通也不行，从下往上沟通也没好到哪儿去。怎么办？
我们今天就来看看：在销售流程中，你到底会接触到哪些角色？ 他们遵循着什么样的行动原则？你可以怎么赢的他们的支持？
友情提醒：本期内容篇幅超10000字，建议先听，再看。
认识客户角色
你面对的不是一个人，而是一个决策系统。
你正在向一家大型企业销售一套复杂的软件系统。你可能会认为，只要说服了副总裁，让副总裁认为软件系统可以帮助公司提高收益，就能顺利签约。
但你可能没注意的是，采购软件这件事，涉及了多个角色：比如IT部门关心系统的兼容性和安全性，财务部门关注成本效益，而一线人员则关心系统的易用性。
每个角色都有自己的考量和影响力。
也就意味着，想搞定这一单，你需要理解并影响每一个关键角色，获得多方面的支持。
通常你的销售过程中会遇到这四类角色：
采购者：负责筛选供应商，关注性价比和供应商的信誉。
使用者：产品的最终用户，关心产品如何帮助他们提高工作效率和解决实际问题。
评估者：从技术角度评估产品的可行性和安全性，确保产品符合技术标准。
决策者：拥有最终的批准权，关注产品如何支持公司的战略目标和长期价值。
你说，我是做保险、房产、全屋定制、素质课程的销售，会这么复杂吗？
不妨看个案例：
你作为一名房产经纪人，有个客户在平台上主动问了你关于某个房产的信息，随即你们约了上门看房的时间。
你本以为是客户一个人来，结果你看到了四个人，分别是：
和你对接的爸爸，主要是给孩子买婚房，帮孩子筛选出合适的房子；
不断询问细节的爷爷，主要判断房子用材是否合适、周边配套是否全面；
实际住房的孩子和儿媳妇，主要看空间是否是否合适；
以及，还没出现，但是从他们口中得知的，最终作出付款动作的孩子妈妈。
虽然我们常说toC的销售节奏“快”，但是我们深入探讨下不难发现，“快”的前提一定是客户情绪的认可。
获得情绪的认可，本质上同样是理解对面的“角色”到底是谁。
认识这些角色，目的是帮你更好的理解在买方的购买决策系统中，你得先知道，你面对的人，他们是什么样子，在他们的工作中，他们工作的遵循的原则是什么？
“客户们”行动的基本原则
他们不会无缘无故的去帮你，更不会为了因为帮你能获得极大的收益而冒着极大的风险。
你是一名采购总监，职责是维护公司材料供应链的安全和稳定。
一天，一位做电子元器件的销售向你介绍了目前最新的电阻和电容。他的字眼充满诱惑，承诺了降低成本和提高效率的种种好处。
然而，当你要求查看产品的安全认证和质量保证文件时，他显得有些支支吾吾。
这时候，他和你提出需要上会讨论，你会直接推荐嘛？
你是一名销售总监，今年的战略目标是带领公司在市场上取得新的突破。
一名获客平台的销售带着他的方案走进了你的办公室，滔滔不绝地讲述着方案的优点，并且告诉你合作后会提供给你的“好处”。
但你很快发现，方案里的内容缺乏创新，不符合当前市场的趋势。
你意识到，采纳这样的方案不仅无法帮助你实现业绩目标，还可能让你在激烈的市场竞争中落后。
这时候，你会选择继续支持这个销售嘛？
不难发现，你所面临的客户都保持着职场中最基本三个行动原则：安全、进步、收益。
第一、安全原则：客户的一切行动，都会保障自己在组织内最大层面的安全。
也就是选择你，他的权力和地位不会被削弱。
第二、进步原则：客户的一切行动，都需要对自身提升有所帮助。
也就是选择你，他能有所收益。
第三、收益原则：客户的收获应该和付出相符合。
也就是选择你，他不用为此付出更多的成本和代价。
这时候相信你不难理解，为什么我们的方案明明很好，但是有些角色就是不认可。
或许，你动了人家的蛋糕，还不自知。
那每个角色的“蛋糕”分别是什么？
我们一个个来看。
怎么赢得采购者的支持？
采购者：负责筛选供应商，关注性价比和供应商的信誉。
“我们这次需要满足1、2、3、4、5、这些要求，你们产品可以实现嘛？”
“你们服务过哪些企业？”
“我们这样的需求，你们有过同类型的案例嘛？”...
在日常销售中，采购一上来通常都会问你这些问题，对你的产品和服务做出筛选。
所以咱们跟采购者沟通的目标，就是想办法让自己产品服务入围，进入到客户内部讨论环节。
要实现这个目标，你得先根据行动的三个底层原则，判断出采购者的“蛋糕”是什么？
1、供应商的信誉和资质是否可信？
2、产品服务的合规性能否有保障？
3、产品服务的性价比是否有优势？
基于这“三个蛋糕”，怎么获得采购的支持？
以下是三个行动策略，帮助你的产品或服务入围客户的选择。
1、用同类型客户案例做信任背书，增强产品服务的可信度；
2、通过回答采购的问题了解客户方的需求标准；
3、合理控制沟通节奏，推动沟通进程。
比如你作为包装厂商销售，了解到某零食品牌最近有更换新包装的需求。
和这家品牌客户建立联系时，我们总是习惯性的给出合作的比较大牌的客户案例。
但是请注意了：不是背书企业规模越大，能发挥的作用就越大。咱们需要的是用无限接近于客户现在需求的，同类客户作为背书，才能发挥最大的作用。
所以在沟通时，你可以主动引导客户：
“A客户就用过我们的产品。他们反馈过是需要提升一、二、三这几点。这几点也是我们跟其他同类产品的差异。但是，我想知道，是不是这几方面都是您想达到的标准？”
通常这个时候，采购可能就会说：“其中一和三我们是需要的，二我们并不需要。”
那这时候你就得追加一句，“除了这两点以外，您还有什么期望的标准嘛？”
这样的沟通节奏，既用合适的企业为你的产品做了背书，也自然地介绍了产品的差异性。采购在听你介绍使用反馈的时候，也会在心里去对应哪些是他需要的，哪些是不需要的。
如果他已经表示认可了你的产品，你怎么跟进能有效，且不招人烦？
这里就需要你稍微控制下频率：一个月内，通过五次微信、三次电话、一次拜访，来促进采购者推进进程。
既不会太密集，引起客户反感。也能让客户不觉得被忽视，对你有印象。
总结一下赢得采购者支持的方式：巧用背书、了解标准、控制节奏。
怎么赢得使用者的支持？
使用者：产品的最终用户，关心产品如何帮助他们提高工作效率和解决实际问题。
回忆一下你过往的经历中，是否有遇到过这类现象：
比如K12线上课程会邀请孩子参加试听课，而孩子觉得老师讲的不好、学了一半就跑了；
比如SaaS产品的推广，邀请客户方的员工做流程测试，而员工测试出流程上有漏洞、运行效率慢...
使用者体验着...单没了。
所以我们在和使用者沟通时，核心目标是能影响他们形成对产品的积极反馈。
你要理解，之所以有这一单，是使用者在实际工作中发现了问题，有了新需求，需要新工具，反馈到采购那里，才有了采购需求。
可以说，没有使用者的发起，就不会有这一单，有了使用者的支持，你就占了先机。
所以对于使用者来说，他们的“蛋糕”是什么？
1、使用体验是否便利？
2、工作效率能否提高？
3、既得利益是否影响？
基于这“三个蛋糕”，怎么获得使用者的支持？
1、定位使用者的真实需求；
2、规划出合理的解决路径；
3、预约试用体验获得反馈。
比如CRM销售，营销总监跟你说，“我们目前需要用到一个CRM，你先看这几个功能能不能满足？”
了解了几个关键的功能后，你可以先回应下客户：
“我先确认是不是这么个意思，您目前需要的CRM希望实现线索的分配，客户的及时跟进、数据的统计分析这几个功能。本质上是希望能有更多的信息和数据做团队业务的管理支持，最好还能实现业务知识的沉淀，是这个意思吧？”
明确无误后再接着说。
“这类问题我还真见过不少。基于这样的场景，运行效率、信息同步、流程衔接对咱们来说是至关重要的。您看，是不是这么个情况？”
客户以为自己的需求是CRM，但实际上，他更需要的是可靠稳定的管理工具。
你得先用自己的专业知识帮客户挖掘出真实需求。
赢得客户基础信任，可以问一问对方：“您提的几个功能是目前需要的全面要求了吗？”、“还有其他的要求吗？”、“在实施周期上有要求吗？”
了解到这些，你得开始帮助客户规划出相应的解决方案了。
告诉客户：咱们的在基础的信息多端同步上，第一步可以怎么解决，第二步可以怎么验证，第三步可以怎么优化...
为了避免后续跟进中使用者出现变故，你还可以预约使用者体验和试用，在使用过程中，注意使用者的体验和反馈。让使用者感受到你和你的产品能帮他解决工作问题。
你能把问题解决到他心坎里，他就会倾向于你。
总结一下赢得使用者支持的方式：定位需求、规划路径、预约体验。
怎么赢得评估者的支持？
评估者：从技术角度评估产品的可行性和安全性，确保产品符合技术标准。
最令人头疼的角色来了。我曾经和一组评估人，在产品的兼容性和稳定性上沟通了7轮才确定无误。
要知道，采购者核心是让你入围，使用者是认可你的实用，但是真正决定你去留的，是评估者。
和评估者的沟通过程中，你疏忽的数据细节、专业知识、技术参数的失误，足以被评估者直接淘汰。
所以在和评估者沟通时，核心目标是不要怕暴露不足，而是要利用不足。过程中不要忽略了他们的“蛋糕”。
1、产品是否安全兼容？
2、技术是否可靠合规？
3、维护成本是否合理？
那你可能会说了，我又不是专业的技术出身，这不是明摆给我添堵吗？
有些专业技术出身的行家，还会特地说一句：“你说的这个不对，算了，你也不是搞技术的，你不懂。”
这里我不会告诉你：你得去专研下技术。毕竟行家，不是靠1-2个月，懂一些行业名词，就真能练成了。真要有这天赋，你还看我讲什么销售？
你可以按照这三条策略去赢得评估人的支持：
1、及时解答技术问题，至少表现积极态度；
2、面对不懂的技术问题，坦诚回应自身不足；
3、如果对方没有明确的意向时，你可以利用一些不起眼的“专业”破绽吸引对方，以明确需求。
以最近刚帮助做照明的肖潇谈下某建材商为例。
肖潇刚加入公司的时候就听说这个建材公司已经有很多老人都对接过，但无一不在技术评估阶段就没有下文了。
恰逢他从公司的公海里发现一条记录：每年11月会有新的采购需求。二话没说，肖潇开始联系起这家公司的采购和市场负责人，希望能在今年给他们提供相应的帮助。
9月中秋前，肖潇顺利见到了建材商负责技术的李工。而正是和李工见面的第一时间，肖潇就被李工的一个技术性问题给刁难住了。
这时候换做是你，你会怎么办？
我建议你：不要硬扛硬撑、不懂装懂，面对专业的评估者时，你坦诚地表示自己的不足就好。
当时肖潇准备了两句“难以回答的技术难题”的话术：
第一句：“李工，您说的这个事情我真的没有太理解透，因为我本身也不专业，所以我想请教一下。这个事情从技术角度来讲，到底是怎么回事？”
让评估者感觉到你真诚的态度和好学的态度。
第二句：“李工，您提出的问题非常专业，我希望能更准确地回答您，我一会儿回去咨询我们的技术团队，并尽快给您一个详细的答复。如果您觉得这件事对于咱们这次采购来说特别重要，您看明天什么时间方便，我带着公司的王工再拜访下您，和您探讨下...”
让评估者感觉到你是可靠且在积极推进的。
不要认为有些技术问题回答不了会不会让评估人觉得你不可信，要知道在他们眼里，有些深入的技术问题你回答不了，很正常，因为你只是一个销售，而不是一个产品研发经理。
不如真诚一点。
到第二天肖潇带着公司的王工就去了李工那儿进行技术细节的讨论，并且准备了李工咨询的一些关键技术的检测报告。
赢得李工队产品的认可后，肖潇特地利用一项专业上的破绽，反向确定了客户的需求。
“李工，我注意到我们的竞争对手声称他们的产品可以特别智能的可以解决这个问题，但我不确定这是否真以及是否是你们的核心需求，你们用过他们家的产品，是这样吗？”
李工立即给出了反驳，告诉肖潇现在国内的照明技术远没有那么先进，国外有，但是采购国外的性价比太低了，所以公司目前的核心需求还是在照明材料的寿命和光效上...
你看，这样既完成了对客户需求的进一步明确，也让客户完成了觉得“你更合适”的匹配。
总结一下赢得评估者支持的方式：态度坦诚、及时协调、明确需要。
怎么赢得决策者的支持？
决策者：拥有最终的批准权，关注产品如何支持公司的战略目标和长期价值。
前面我们已经获得了采购者、使用者、评估者这些影响者的支持，来到最后的大boss这里。
一般到决策者，toB销售面临的几乎是高管级别的角色，toC销售面临的是掌握着财务支配权的角色。
多少谈好的单子，最后是因为没搞定决策人，遭遇了一票否决。
所以和他们的沟通，核心目标是让他认可你这个人，也就是我们常说的“顶级的销售卖自己”。
对于决策者来说，他们关注什么？
1、能否支持战略目标？
2、内部系统是否认可？
3、服务和人是否靠谱？
基于他们关注的这三个部分，我们看看怎么获得决策者对我们的支持？
1、在业务层面构建平等对话关系。不要畏惧的唯命是从，更不要谄媚的投其所好；
2、关心客户业务问题和解决路径；
3、善于利用自身优势资源拉齐关系。
以我21年年初获得北京软件代理商决策人为例。
去见面前，已经了解到决策人几项信息：29岁，公司的大股东，公司主营各类电商类软件、广告推广的代理，20年公司年营业额2700w，21年希望通过产品和渠道创新，实现业绩翻一倍。
而当时我的目的就是希望他们能够拿我们这个小程序的代理，扩充目前产品类目。
你觉得见面前该怎么准备？
准备带上自己公司同职位的负责人？产品优势的资料？还是为了赢得好感的PMP（拍马屁）话术？
建议你先调整好自己的对等心态和意识。因为你是以“业务支持”的角度去和决策人沟通，所以在和对方探讨业务时，你能做到有理有据就可以，不用担心说错，也不用担心，你的观点跟他相左，他不高兴了怎么办。
你们是在很公平的和对方探讨一个实现目标的机会。咱们做到尊重对方的权力地位，但也不要低看自己。
因为前期了解到客户目前主要盈利产品是针对电商企业的智能客服系统，基于这个产品起家，延伸出了诸多电商服务类的产品，比如说电商ERP、广告推广、电商平台代理...但是这些产品都没办法直接成为第二盈利的曲线。
所以在见面时简单寒暄后，主动对客户目前的业务表示起了关心。
“郝总，您是这个行业的前辈了，体感应该比我们更真切。而且注意到您的业务去年是独占杭州市场鳌头，想向你也请教一下，从您的视角，您觉得咱们共同服务的电商企业的客户，可以怎么做到降本增效啊？”
“您看我理解的对不对，基于您刚说的这些电商企业降本增效的路径，您是更希望自己目前能给到客户这样的一些服务上的支持，一方面让客户感觉到咱们服务的专业和深耕，另一方面也能实现咱们客户全生命周期的服务支持。是这样吧？”
得到确认后，就是基于客户关心的业务创新，做价值上的探讨和共识。
期间为了能让平等对话的关系稳定，对方能愿意听你说，你得善于利用自己有但是对方没有的一些资源、能力优势。
好比当时很多软件企业的老板都在尝试用内容获客。作为企业的决策层，他们对这方面可能了解得不多，但很感兴趣。你就可以把这个作为一个沟通方向，让他对你另眼相看。
我当时跟决策人说：
“我一个95后，资历上肯定没法跟您比。您对于传统获客方式的了解肯定是比我多。但是我有自信，对于互联网上的营销，特别是抖音这样的新媒体营销，肯定能给您提供一些帮助。您听我给您说说。”
虽然决策人可能也没法立刻判断你说的是不是真的有用，但你讲这些内容让他一旦有了耳目一新的感觉。他就会感觉到，你这个年轻人，确实有点东西，不是只会推销产品的销售。
再强调一遍：决策人比起看产品，他更看重人。
他要看这个销售是不是有能力承担这个合作的责任。
总结一下赢得决策者支持的方式：平等对话、关心业务、善用优势。
梳理客户的决策流程
去判断、确定、搞清楚客户的购买路径上存在哪些角色！
理解了四类角色的行动原则、关键利益、以及如何获得他们的支持。
我们再来看看客户方从有想法到最终购买，会经历什么样的流程，在这个流程中，会有哪些关键角色的出现。你也可以对自己接触到的客户群体作出相应的分析。
以新药进入医院的为例，从临床主任（使用者）向药剂科（采购者之一）提出需求，药剂科协同药事会（评估者之一）对新药的药性药效做出评估，评估无误后确认“可用”后，上报院领导和科室领导（决策人），开始对接采购。
搞清楚决策路径，才能知道要在什么时候，搞定哪些人。
怎么了解到客户方具体的决策路径呢？
这件事上没什么捷径，就是向需求发起人（或对接人）提问，和他一起梳理。
这些提问示例可以用于了解决策流程时的参考：
“在咱们提及的几位人员里，您建议我先跟哪一位沟通？”
“按照您的计划，您准备下一步安排我们先与哪位领导进行沟通？”
“如果与领导交流顺利的话，下一步是“跟决策领导”做汇报吗？还是需要先与某个部门进行沟通？”
“大BOSS敲定以后，就能进入采购环节了吗？还是说，还有别的环节或程序（例如招投标）？”
“除了见面交流，你觉得选型的过程，各部门会提出哪些要求（试探是否存在“试用”等环节）？”
值得提醒一下的是，以上环节我们都假设一个大前提：和咱们对接的人是清楚的知道接下来的流程且流程是合理的。
一些时候你也会经历意外。
比如对接人没有明确的流程（或者是有但是不和你说）和对接人所表述的流程有悖于常规购买决策。
针对这两种“意外”，这里也给你提供一些“锦囊”，以备不时之需。
首先，针对没有明确流程的情况，建议你进行适当的引导。
“要么我跟您分享下其它客户的做法，看看对您有没有参考价值？”
“前面跟您聊了这么久，对贵司的情况也有了一些了解，根据以往的经验，我提几点评估建议，您看看合不合适？”
“我梳理了一份评估流程，大概有3个环节和3个核心点，您看有没有哪里需要修改？”
其次，针对流程不合理的情况，建议你多给出合理的建议。
“你的思路很有道理，但为了与领导汇报前，咱们的依据是足够的，您觉得先与使用部门沟通一下，会不会更合适一些？”
“你的思考很有道理，我也跟您分享一下其它同类公司的评估决策流程，您看看有没有参考的价值？”
“根据以往的经验，我在您的思路上有两点补充，您看看合不合适？”（关于更多如何提问能够确认需求、角色、影响力、竞争对手情况、业务话题雷区等话术，可以扫描文章下方二维码领取）
不难发现：客户决策流程的引导，核心目标是通过干预让客户的决策路径不仅高效且有效。
高效的是可以缩短决策路径，减少不必要的投入。
有效的是可以根据客户的“蛋糕”完成相应的获得支持动作，提高我们的赢单率。
如何避免信息缺失、行动失误？
为了避免信息缺失和行动失误，你最好能在客户那里发展一名“自己人”。
这名自己人的作用，就是当你卡在某一个节点的时候，可以帮你快速找到破局点，提供关键信息和角色引荐的支持，理清卡点，缩短销售流程。
比如，他可以告诉你，这一单里是领导有疑问，还是技术对产品不满意，是竞争对手攻势太强，还是方案需要修改，等等。
有个“自己人”给你指点，总能让你少走弯路。
那你说四类角色里，谁更适合发展成向导呢？
建议你关注两个角色：采购者和使用者。
如果你面对的是大公司，就发展使用者成向导；如果你面临的是小公司，那就发展采购者成向导。
大公司面临的选择更多，采购方处于强势地位，所以采购就会接触到很多供应商，在供应商之间有所对比。
同时，一般的供应商面对大公司的采购，都会比较谦卑，态度也比较好。如果你只是一般公司的销售，那么面对采购的时候和同行对比不一定可以取得优势。
这个时候，如果可以发展对方公司的使用者为向导，利用自身的产品 帮助使用者解决问题，自然也就更加容易促成成交。毕竟，成交的本质还是彼此互利。
如果是小公司，那么采购的地位就重要的多了。
一般的小公司会各种比价，而且比完价之后又不一定成交，所以一般的销售都不一定会搭理这些采购，甚至还有爱理不理的态度。
这个时候，如果你的服务态度稍微好一点，耐心多一点，即使你的价格高一点并且品质得到保证，在采购这边的工作也更加容易得到支持，他们也自然更加乐意帮你促成合作。因为，成交不仅仅解决了你的问题，也帮他们缩短了采购的周期，节省了时间。
所以，请别忽略了，你还可以“发展自己人”以获得更有利的支持。
小结
今天，我们从大客户销售的角度梳理了在整个销售过程中你要搞定哪些人，内容较多且涉及的toC销售的案例较少，希望toC销售的小伙伴们不要介意。
关于这期内容，帮你总结成三段话：
1、你面临的是不只是一个人，而是一个决策系统。这个系统的稳定运行，依赖“决策流程”。
2、决策流程中涉及多方角色。不同角色之间立场不同，关注的核心利益不同，基于不同角色遵循着的“安全、进步、收益”的大原则，你需要通过不同方式获得支持。
3、为了保障自己能获得更多角色的支持，有卡点时能够有效解决，建议你在客户内部发展一名“自己人”，在必要的时候可以得到相应的信息和人员支持。
祝你，能真正理解客户，理解客户的利益和立场。
我是智栋，你业绩增长上的职业幕僚。
期待你们的收获，我们下期见！
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