注：本文由首席组织官线上学堂-组织洞见访谈整理而成
访谈人：杨嘉璇（首席组织官 产品总监）
被访谈人：左谦（首席组织官 联合创始人）
当一个企业内部培养人才，已经不能满足企业发展的需要，就需要外聘人才。然而，现在很多企业外聘空降高管成功率并不高。
今天我们请左谦老师来聊一聊发生这种情况一般是哪些环节出了问题?
首先，将“外聘高层”定位为“招聘工作”是很多公司犯的最大的错。咱们别被“聘”这个字迷惑，就认为“外聘高层”应当归类于“招聘工作”。它其实应该定位为“战略迭代”或是“组织进化”工作。因为，我们去外聘一个高层，肯定不只是想找个人手，一定是期待他的加入，提升公司的某些战略性组织能力，或吸附新的战略性资源。
有了不同的定位，很多的资源赋予就会不一样，很多操作也会不同。
假如我们定位为招聘工作，就容易归为人力资源操心的工作，但如果定位为战略迭代或是组织进化，那就应该是董事长CEO亲自出马操盘的工作；定位为招聘工作，就容易背上“拉高了人均招聘费，突破了职级薪酬带宽”的骂名，但如果定位为战略迭代或是组织进化，相关的费用预算就应该放在董事长CEO办公室了；定位为招聘工作，就会以“试用期管理”的想象去看待新高管的融入，但如果定位为战略迭代或是组织进化，我们就会想象它是一种收并购项目，以收并购项目整合的难度去预估新高管和原有高管团队的融合挑战。
是的，外聘高层是一个企业战略性的事情，而不是一般的招聘工作。
除了定位上的偏差，左谦老师还有什么经验分享？
我觉得在外聘高层的过程中，有一个关键问题，一定要了解清楚。这个关键问题是：“在过去的经历当中，公司因你（候选人）而有何不同？”
比如：是否帮助公司的业务实现了起步及突破？是否领导了公司业务的快速成长？是否帮助公司的发展实现了升级迭代？是否帮助公司在业绩下滑的时候踩住了刹车，甚至是实现了问题扭转？等等。刚才说的这些经历，才是真正高质量的经验，才是货真价实的高光时刻。有这般经历的高管候选人，一般都是有真才实学的高量级人才。
而相比之下，如果只是做了一些维护改进性的工作，或者只是搭上了别人开的“顺风车”，这样的经历就有点一般般了。更有甚者，只是在某些大公司或者优秀的组织有一些见闻，只是个“知道分子”，是个内部观众，连“顺风车”都没有真正搭上，只是一个站票，这种经历就更没有啥价值了。
“知道分子”这个词很有意思，确实之前有不少客户说新外聘的高管似乎什么都知道，总是喜欢“坐而论道”，但一旦把项目交给他，总是很难落地。
是的，我们去判断一个外聘高管候选人是否有真才实学是非常重要的。
在交流的过程中，如果Ta总是跟你谈设想、思路、理念、分析、原因及评论，你就要特别小心。因为在移动互联网时代，信息流转是非常高效的，所以获取这些认知其实并不难。Ta谈的这些只能证明Ta是知道的，但不足以证明Ta行。
有真才实学的人，往往更多的谈目标实现、问题解决、交付成果、价值创造。我很喜欢肖知兴老师在《以热爱战胜恐惧-中国式领导力发展大纲》中写到的：从知到行，隔了两个太平洋，刚开始是理论知识，理论知识变成实践知识，中间隔了一个太平洋，从实践知识变成实践，中间又隔了一个太平洋。
有真才实学的高管，更能够知行合一。Ta过往的专业经验能真正帮助公司短期战术突破，或者贡献于公司的中长期的战略性的竞争力。有真才实学的高管，如果加入一个企业，这个企业的竞争对手会感到害怕。相反，如果只会坐而论道的高管加入一个企业，这个企业的竞争对手也许会暗自高兴，因为有人学雷锋做了“接盘侠”。
刚才也谈到外聘高管要看候选人是否有真才实学，这个判断很依赖于一号位的人才审美。关于一号位的人才审美，左谦老师有什么观察。
判断什么是优秀的高管——是一号位最重要的人才审美。
如果一号位不能识别优秀的高管，一旦用错人就会对业务增长、组织士气带来重大的影响。道理很简单，兵熊熊一个，将熊熊一窝；大将无能，累死三军。
虽然这个人才审美很重要，但并不是所有的一号位在这方面都有竞争力。我观察，一号位在甄别高管方面，常会犯三类错误：
第一类错误是对高管的人才审美还停留在优秀的中层管理人员这一个层面上。优秀的高管要有全局视角，而非只是局部视角；要有外部竞争视角，而不只是内部协同视角；要有组织系统视角，而不只是人和团队的视角；要有战略和商业模式的视角，而不只是目标&任务视角。这些方面，中层管理人员和高管有着质的不同。
第二类错误是过于理想主义的完美画像。总是按照很多知名企业知名高管的样子去找高管，而且把几个优秀高管的不同的优点整合在一起，产生了一个十全十美的人才想象。其实，不必去苛求高管个人的完美，高管之间是可以能力“代偿”的，这个人有这方面的优势，那个人有那方面的优势，他们组合起来是可以做到团队更优的。
第三类错误是不能动态的去调整人才审美。因为企业发展是分阶段的，人才也都是阶段性的人才，高管人才也是这样的。
▲ 战略-组织协同V模型
在企业发展初期，往往需要强执行力的追随型的高管，到公司发展到中等规模，往往需要自带战术体系独当一面的操盘手型的高管。随着企业规模扩大，组织复杂度增加，就需要那些能够建立和迭代系统，推动组织变革的构建型的高管。
前面我们聊的都是围绕高管外聘的内容，但无论是外聘还是内部成长，企业需要的都是能独当一面的真高管，那成为真高管我们需要哪些能力？
首席组织官有一个真高管能力6+2的结构，为了便于记忆，我们经常说上三路、下三路、左勾拳和右摆拳。
▲ 首席组织官真高管能力6+2
下三路是指“能量/点燃自己/创业精神”、“方向感/设定目标/战术突破”、“点燃他人/知人善任”。这几项对不同发展阶段的企业高管都适用。
上三路是指“角色感/成熟度/和而不同”、“战略共谋及协同”、“发展组织/推动变革”。企业发展处于早期阶段或规模较小的时候，对高管上三路的几项能力要求不高；但随着企业越大越复杂，对于高管上三路的能力要求越高。
左勾拳是“专业技术能力”，右摆拳是“管理基本功”，这两个其实是中层管理者就应该具备的能力要求，但是我们也特意放到了真高管的能力结构中。
强调“专业技术能力”是因为在现在很多企业它对专业技术的要求越来越高，没有专业技术洞察，纯靠领导力去领导内行，是越来越难了。真高管要在专业技术方面持续的学习，扩展认知，提升能力。
强调“管理基本功”是因为在过去中国经济的高速发展中，时势造英雄，我们很多高管非常年轻、经验阅历尚浅就承担了高管的责任，”小马拉大车“的现象很普遍，但是他们没有在中层管理者的岗位上经过足够的历练，所以即便今天已经任职高管了，也需要注意及时补课。
