组织工作如何化被动为主动？
我们都听说过这样一句话：“方向大致正确，组织充满活力”。
业务战略不清晰的时候，组织工作也是可以做得很主动的。下面举几个例子。
第一，打造“真高管团队”。
对于处于战略探索期的公司来说，战略探索能力是个关键能力。谁来负责战略探索？核心是“高管团队”。所以，在高管团队上用力，是组织方面高杠杆的动作。
第二，迭代“使命愿景”。
业务战略不清晰的时候，虽然不知道具体要做什么、怎么做（即战略），但还可以明确为什么要做（why）以及大方向（where）。很多公司在这个阶段注重使命、愿景就是这个原因。使命愿景就解决了战略不清晰时，战略探索的锚定点问题。
第三，提高“战略沟通能力”。
很多时候，一号位及高管团队并不是业务战略不清晰，而是不愿意沟通、不善于沟通、没时间沟通。他们希望员工能自动就深刻领会领导的意图。在这方面，可以通过建立战略沟通机制、利用信息系统、明确沟通的责任等去实现。这种信息协同类的组织工作也非常有价值。
第四，促进“环境共识”&“结果共识”。
业务战略不清晰的时候，对于环境认知的共识，以及对于组织取得的结果的共识非常重要。对环境、结果的认识达成一致了，对于业务战略的探索、迭代、突围、重构非常有帮助。
第五，刻意训练关键的“通用能力”。
在业务战略不清晰的时候，短期的组织动作不可避免地会随着业务战略探索的变化而不断变动，造成很多“无用功”和“浪费”。但组织方面还是可以有很多长期、中期的内容的。比如，不管做出什么样的战略选择，都需要系统思考能力，需要简单直接的沟通能力，这些能力都可以通过刻意的训练去集体提高。
第六，确定“关键任务”
尽管总体业务战略还不是很清晰，大闭环还没形成，但是公司可以通过确定哪些是“关键任务”使得战略探索更加有效，在小闭环上能够有所突破，逐渐大闭环就会产生。
首席组织官的使命是“赋能领导团队，共创美好组织”。
