房晟陶： “情绪链"正变得与人才链一样重要

正文字数：2500字

2007年，当时我任职龙湖地产CHO，正处于公司全国化发展的关键时刻，为了向外界传递龙湖的人才理念，做了一篇关于“人才观”的访谈，发表在了很多报纸上（原文请见后面所附）。在这篇访谈中，我谈到了“人才链”这个概念，并提出了“人才链比资金链具有更大的风险”这个观点。

访谈中的这一段的原文是这样的：

“龙湖集团12年的发展成果证明，我们的人力资源体系是可以支持企业的高速发展和战略实施的。规划和管控发展速度对一个房地产企业尤为关键。人才链比资金链具有更大的风险。不胜任的人员使得企业不能按既定计划实现营运现金流，直接导致资金链断裂。很多时候，人才链断裂就是资金链断裂的根本原因。人才链断裂的标志是公司的关键岗位人员配备的是不胜任的、没有竞争力的或者不适合的人员。这些现象在初期不会对企业的发展造成致命的影响，但在一两年后就会积重难返。当问题在两三年后发作的时候，轻则会导致企业发展停滞3到5年，重则一蹶不振，退出竞争舞台。”

后来，一些报纸、公众号转发这篇访谈的时候，用了“人才链比资金链更重要”这个明显更吸引眼球的题目。

我2013年离开了地产这个行业，到其它领域去扩展对于人才、组织、文化、高管团队这些问题的认知。十七年过去了，当年轰轰烈烈的房地产行业，到了2024年已经恍如隔世。绝大部分中大型民营房地产公司都在过去三年里因“资金链断裂”而倒下了。

结合对于很多其他行业、领域的观察，现在我对于“人才链”这个问题也有了一些新的认知。

用一句话来总结，我迭代的认知是“人才链&情绪链”与“业务链&资金链”同等重要。

其中，“业务链+资金链”的基础是“价值链/Value Chain”；而“人才链+情绪链”的基础是“价值观/Values”。

业务链&资金链显然非常重要。这是一个企业生存的基本面、经济面，是个生死问题。所谓的战略，经常探讨的即是这个“业务链&资金链”的问题。每个企业都不会忽视。

本文重点谈谈“人才链&情绪链”的问题，因为它比较隐形，也更容易被忽视。

谈这个问题的一个目的是提醒现在仍然处于上升期行业的公司：在忙于“业务链+资金链”的时候，要及早在“人才链”上投资；为了打通人才链，要“规划和管控发展速度”，甚至要微调自己的业务模式。那种不能内在解决人才链问题的业务模式，以及无暇顾及人才链问题的发展节奏，结局都已经注定，地产业的殷鉴不远。这个目的与2007年时提出“人才链比资金链具有更大的风险”是一样的：别整天搞业务，忽视人才梯队、人才体系的建设。

对于现在还活得不错，意识到人才链的重要性，也正在致力于解决人才链问题的公司，我还要加上一个新的提醒：情绪链正变得与人才链一样重要。在业务链&资金链的有了一定基础后，要把人才链和情绪链放在一起来解决。

我观察到，很多公司，包括很多“新经济公司”，甚至包括很多“新经济大公司”，尽管已经实现盈利、规模可观，但本质上还是赚的低成本和低员工权益的钱；尽管创造了很多就业，但尚未脱离“以人为成本”。

请注意，我绝对不是在批评指责公司的价值观和出发点。那样做，是属于“站着说话不腰疼”；是属于“高手都在评论区”。

我接触到的绝大部分的创业者、CEO，从出发点上来说都希望“以人为本”的。

但是，大量公司的业务模式并不是靠差异化和创新，而是依靠速度、低成本、流量运营、“精细运营”。然后，在竞争的压力下“逐次竞争/Race to the bottom”。

在这样的业务模式和竞争环境下，“以人为成本”是大概率事件，“以人为本”只能停留在嘴上和墙上。

于是，员工只能成为“工具人”。而且，还要接受各种PUA，以接受自己的“命运”。尤其是操作类的员工，在各种APP的管理下，更是只能陷在系统里，简化为“手脚”。

即使员工想付出“头脑”和“心灵”，却发现“报国无门”，甚至还会被隐隐嘲笑：“我明明想要一双手，为什么来了一个人？”

更有甚者，在做体力劳动的同时，很多员工还得做一份“情绪劳动”，为领导的情绪自由添砖加瓦。

于是，“负面情绪”就会在组织内广泛郁积。逐渐，以控制、惩罚、恐惧等这些负向情绪为基础的“情绪负循环”就形成了。

在平时，员工为了养家糊口不得不忍辱耐烦。在日复一日的重复劳动中逐渐学会了“习得性无助”，“麻木”、“自我工具化”。

遇到特别的事件，就会点燃和爆发。

即使不爆发，作为打工人，只要有机会，就会躺平、摸鱼、认认真真走过场。而不是主动积极、高度投入。

“情绪链”这个事情为什么重要？它跟人才链是什么关系？为什么要把情绪链和人才链放在一起说？

人才链和情绪链是相辅相成的。

如果没有形成情绪正循环，要想让主动自发的中层人才、点燃自己的高层人才源源不断地产生，是不太可能的。

如果形成了情绪负循环，确实也可以有人才，但更多是那些“奴隶大军型”、“忍辱负重型”的人才。但这与很多公司想要转型升级为技术驱动、创新驱动是背道而驰的。

为了建立情绪正循环，公司需要经常审视自己的业务模式，审视不同利益群体（创始人、高管、中基层、操作层）的利益分配状态。那种不能很好平衡各方利益诉求、情绪诉求的业务模式和管理方式，短期内可以走得很快，但长期难以走远。

什么是情绪正循环？我记得西贝有个爱的能量环这个说法：员工爱顾客、顾客爱西贝、西贝爱员工。这就是一个“情绪正循环”的例子。

显然，“人才链&情绪链”的背后就是价值观。其源头来自于创始人及核心高管的“对美好组织的向往”以及“组织想象”。

在探索“业务链+资金链”的同时，还要考虑“人才链&情绪链”，这对企业的领导人确实很有挑战。不过，我观察到，很多创始人和核心高管都在努力寻找这样的平衡。

也有一些公司有了一些优秀的实践值得学习。有些公司甚至在非常早期的阶段就对企业的目的有了不同的定义，比如把员工的幸福放在企业赚钱之前。

初期发展的阶段，这种公司不会发展很快。但是长期坚持、假以时日，因为员工比较幸福，这个企业反而比竞争对手更赚钱，实现了客户满意、企业成功、员工幸福之间的正循环。

对于服务行业（或者服务类员工占比很大的行业），这个正循环更有价值更被需要，因为员工的情绪状态本身就非常影响服务的质量。

这些公司在让我们羡慕的同时，也提高了我们继续探索的勇气和信心。

预祝业务链、资金链、人才链、情绪链都健康的企业越来越多！

龙湖集团CHO房晟陶：人才链比资金链更重要

摘自采访报道，首发于2007年

房晟陶（下文简称房）：龙湖集团12年的发展成果证明，我们的人力资源体系是可以支持企业的高速发展和战略实施的。规划和管控发展速度对一个房地产企业尤为关键的。我们把企业内部的很多系统看作线性体系，人才链比资金链具有更大的风险。不胜任的人员使得企业不能按既定计划实现营运现金流，直接导致资金链断裂。很多时候，人才链断裂就是资金链断裂的根本原因。人才链断裂的标志是公司的关键岗位人员配备的是不胜任的、没有竞争力的或者不适合的人员。这些现象在初期不会对企业的发展造成致命的影响，但在一两年后就会积重难返。当问题在两三年后发作的时候，轻则会导致企业发展停滞3到5年，重则一蹶不振，退出竞争舞台。因此，我们认为，一个房地产企业的人力资源是基础。没有一个好的基础，任何一家房地产企业都不能长期的存活，更不要说发展壮大了。

房：凡事预则立，不预则废。龙湖集团在保持稳健经营的同时，至少在三年前就开始谋划全国化发展了，我们内部称为“有组织的扩张”；与其相对应的是此前三年在成都、北京的“试验性扩张”。在成都和北京两块试验田里，我们总结了大量的经验。

这些经验以及在此过程中我们建立的组织能力是我们下一步快速发展的最重要保障。我们的经验是要把控三个关键点：一、人员标准的准确定义；二、吸纳外部有经验人员的体系和能力的建立；三、内部人员培养体系和能力的建立。后两项相对更容易理解但实际上第一项是更重要的。

房：“志存高远，坚韧踏实”，龙湖集团企业精神的外延就蕴藏了这个答案。我们把它形容为“有企业家精神的职业经理人＋操心员工”。

房：“操心员工”是龙湖在第一个十年取得优秀业绩的根本原因之一。“操心员工”与一般意义上的合格员工的根本区别在于，他们更善于用“心”工作：即对客户用心、对公司用心、对同事用心、对工作用心。换另一个说法，在龙湖，光凭头脑聪明是不能成功的。

房：“有企业家精神的职业经理人”与一般意义上的职业经理人有很多区别，最根本的一点是：职业经理人是用脑子和手工作，而“有企业家精神的职业经理人”是用心和用灵魂工作。他们是有信仰的人，有更强的求胜欲望、善于自我否定，对官僚主义有免疫力。他们之间也有共同点，那就是懂专业、很善于协作。

“有企业家精神的职业经理人”和“操心员工”又是相互依存的：只有“有企业家精神的职业经理人”才能培育出“操心员工”；也只有“操心员工”才能达到“有企业家精神的职业经理人”的要求。只有能够获得“操心员工”的认可和拥护的职业经理人才能够真正成为“有企业家精神的职业经理人”。

房：龙湖认为任何城市都是“人才济济”。关键是公司是否有精准的眼光以及利于外部人员成活的环境。龙湖花费了大量的精力来创造一个外部有经验的人员容易融入的内外部环境。我们可以自信地说，我们已经具备了这样的能力及环境。如果你是个有真才实学的职业经理人，在加入龙湖时，你绝对不会感觉到非绩效及能力方面的压力，更不会感觉到有一群老员工在排斥你。

房：吸引和招纳外部有经验的人才是我们长期坚持的策略。表层原因是源于业务发展快，深层原因是龙湖“地域化聚焦”的策略决定了它的“人才本地化”政策。我们相信只有当地的人员才最了解当地的消费者，人才本地化会使员工对组织有更高的归属感。这是龙湖能够在走出重庆后迅速打开局面的重要原因之一。

龙湖人才引进数据分析可以很好地说明这个问题：截至目前，成都、北京公司各有约120人。在这240人里，属于重庆外派的不超过15人，主要分布在中基层岗位上。在过去两三年内，龙湖引入了50多名中高层管理人员，总体成功率在70%以上，高层管理人员的成功率更高。我们这里说的成功率是以很高的标准来说的，不合适的人员公司会主动地采取行动。

在吸引外部人才时，龙湖非常注重人才来源的多元化。很多公司难以招到外部人才，原因是其内部包容度太低，导致只有某些和某类人才能够融入和生存。在龙湖，无论你来自很知名的、相对程序化的大公司，还是名不见经传、相对灵活的小公司；无论你来自房地产同行业，还是跨行业；无论是国企还是外企，无论是龙湖现有房产项目的地域的人，还有龙湖目前尚未开展业务的地域，只要是人才都可以生存。这样多元化和开放性的特点使龙湖的人才资源相对更充足。

房：保持一个企业高速良性的内部造血能力是保证企业高速持续发展的必备条件。这方面，我们采取了两项具体措施。一是在三年前开始的仕官生招聘及发展项目。到目前为止，已经有70余名高潜力的青年才俊通过这个项目加入了公司。其中最早加入的一批中的人员已经开始承担中基层的管理职责。这批人会在以后的几年内成为我们业务拓展的中坚。二是从今年开始的领导力发展项目。这个项目以中高层人员为主，重点是培养领导力和企业家精神。

房：个人是在组织的大框架下发挥作用的，整体大框架如果出现问题，即使拥有了具有“企业家精神的职业经理人”和“操心员工”、相对充足外部人才供给，也只能事倍功半。龙湖在这方面已经明确了自己的策略，那就是“大公司、小组织”。我们已经开始着手保持公司的企业家精神，规避大企业病。

“大公司”是指，龙湖一定要发展成为一家具有足够的体量参与竞争的大公司。在财务稳健性、资本实力、专业规范性、员工政策、公司价值观、人才标准、劳动生产率及员工汇报、国际化程度等方面追求“大”。

同时，龙湖的组织规模一定是小的。“小组织”意味着：作为竞争基本单元的地区公司要拥有足够的运营灵活性及决策权；业务竞争单元人员一定要相对最少(即劳动生产率在当地一定要相对最高)；员工一定要有足够的决策权力；管理层次一定要少；业务单元的高层管理人员必须能够与基层员工有足够的直接沟通；高层管理人员必须能看得到基层员工所付出的额外努力；等等。

房：在组织有效性方面，一个敏感而关键的控制点是集团角色的定位。错误或不切实际的定位将成为组织竞争力的瓶颈。在公司变大之后，很多老板企业家会在集权分权之间摇摆，为“一抓就死，一放就乱”的现象苦恼。龙湖在解决集权与分权问题上的关键的原则是，让龙湖的竞争前沿有足够的权限和灵活性，充分接近客户和市场，以为客户提供高品质的服务。具体说，在资金运作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上一定是高度集权的，而在运营上一定是充分放权的。

龙湖自建立以来就一直高度重视的并且会一直坚持就是保持组织对客户的关心、关注和感恩。龙湖的使命是为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为，在此过程中，成为卓越的公司并创造机会。在龙湖过去12年的发展历史中，做得最好的是对客户的尊重，连续三次获得全国用户满意度第一名则是龙湖得到的最好、最有价值的回报。