正文字数：2300字
2022年，在很多方面都是一个分水岭。
比如，很多公司都开始面临“激励资源枯竭”的问题。
最直接的体现就是，凭股权、高额奖金暴富的机会大大减少了；股权的吸引力也大大降低了；很多公司奖金也发不出多少了；甚至，工资都要打折了。
就像一个资源型城市，煤炭、钢铁、石油资源开采没了，接下来就是无尽的萧条以及各种令人唏嘘的日子。
不过，不管怎么样，日子都得过下去。
怎么转型？
- 1 -
创始人/一号位自己要率先走出过去
好消息是，你的竞争对手面临的情况与你相似。他们的激励资源也同样面临枯竭。
员工们会比你想象的更快能接受新的现实，或者回归到常识的现实：那种暴富的机会，在整个社会中是极少数。
不能快速实现转变的往往是中高层尤其是高管团队的一些人。他们曾经离财富自由近在咫尺，在过去两年受到的冲击大一些，心态回复所需的时间也要长一些。
有些公司里可能还会有“代际公平性”问题。在市场情况好的时候，公司前期有些人靠着股权、高额的奖金已经实现了名利双收。现在身居高位，每天就站着说话不腰疼地动动嘴，期望新的一批人“发挥创业精神”带领公司走出低谷。
新人们可能会有这样的“公平性”疑问：你们靠运气致富，凭什么让我们靠能力挣钱？
对于难以接受新常态，或者难以承担起二次创业责任的高管，要及早调整出高管团队，不然整个公司都难以实现转变。
在迭代高管团队过程中，创始人/一号位也可以顺便与自己进行诚实的对话。我过去究竟吸引了一批什么样的人？我未来要吸引什么样的人？
- 2 -
抓住两个杠杆：员工成长&领导风格
激励资源永不会枯竭
除了股权和奖金之外还有什么？员工成长是永远的蓝海，是员工的刚需。领导风格（使命感、价值观、尊重人等）也是永动机。
如果你过去的激励严重依赖于股权、奖金这些物质激励，缺乏“员工成长”、“领导风格”等这些非物质激励，那么你的转型难度会很大。
员工成长不能狭义理解为“晋级”，而是真正的能力成长。
如果一个校招生在其他公司，从新手上路到能hold住一个项目需要3年，而在你们公司只需要2年，这就是竞争力。
如果一个技术专业人才在其他公司，大概率永远只能做技术，而在你们公司多20%的概率能成功转型为懂技术的管理者，这也是竞争力。
如果一个人在其他公司，5年如一日只能做一款产品或服务一个客户，而在你们公司，可以有机会尝试多款产品，服务不同的客户，这也是竞争力。
“成长”是更深层次的激励。在员工成长上做得好，就可以通过“成长”和员工建立超越物质激励的感情。
非物质激励不止以上这两个方面。温暖、工作和生活平衡、荣誉认可等等，都是激励资源。这些激励资源不会枯竭。
当然，物质激励资源也不会真正枯竭。比如，有些公司现在的股价跌得很惨。长期来看，在低位授予的股权期权，未来回报也非常可观。当然，要授予的股权的相对占比会高一些。这就要考验董事会的眼光和魄力了。
- 3 -
迭代整个激励体系的基本假设
过去，很多站在风口的企业飞速发展；而今，很多人对企业发展的增速预期会更加合理。过去，工作就像百米冲刺；而今，工作更像是马拉松。股权和奖金就像速效兴奋剂，对百米冲刺者更有效；对马拉松的跑者而言，未必持续有效。
绵延可持续的激励，要成为新激励体系的目标。
根据人群不同而进行的差异化的激励，也要成为新激励体系的目标。
比如，不要幻想让所有员工都成为“创业者”。对大部分员工来说，公司能给一个“好的工作”就已经是不错了。经历了这几年的大风大浪，员工也不再那么相信大饼了。
但是，我们也要坚信，总是有些人才，即使拿着不多的钱，也能操老板的心。这些就是值得你投资和信任的未来领导者。发现和激发这些内在力量，要成为新激励体系的重要目标。
当然，最重要的是，新激励体系必须以战略为导向。比如，原来主要靠OEM/运营赚钱，现在想靠技术/产品创新赚钱，这种战略迭代是需要大幅度迭代原来的激励体系的基本假设的。
- 4 -
物质激励资源不足的情况下
规则的清晰透明更加重要
原来蛋糕很大时，规则不清稀里糊涂的分下去，大家也能皆大欢喜。而今蛋糕小了，大家就更在意“武德”了：激励规则是否有逻辑？是否透明？
我们这里说的“透明”，不是指每个人的激励金额公开透明，不要这样去挑战人性。而是指激励结构、机制、原则、规则透明，比如：
股权池、奖金池和公司经营业绩之间是什么关系？
公司股权池、奖金池拆分到团队或个人层面依据什么原则?
谁负责制定规则？谁负责实施分配？
……
还有个重要提醒，一定是事前约定，提前沟通。否则就容易沦为遮遮掩掩的化妆术，更加让人恶心。
事前约定好了，到时候就要兑现！在物质激励这种事上，兑现承诺是比慷慨大方更宝贵的品质。如果说了不算，就会把有限的物质激励变成负激励。
- 5 -
凭本事提升经营
经营的问题不能只靠管理去解决（一个典型的甩锅表现就是怪罪人力资源部的薪酬体系做的不好）。
创造更多的效益是激励的基本面。这可以从两方面发力，增量和存量。
从增量角度，能否找到增量，现在是考验老板们真才实学的时候了。有了新的增长机会，就更可能在发展中解决问题。
对于存量，如果能够把刀刃向内，精益运营，把跑冒滴漏减少，把脂肪消除，助力于提升劳动生产率，这些动作也能让激励这件事的基本面向好。
当然，也不要走到另一个极端，只关注经营发展，不去关注激励体系本身的迭代。
- 总结 -
面对“物质激励资源枯竭”的挑战，创始人/一号位们需要主动迭代“激励体系”，把激励体系建立在更可持续的基础上，让激励资源永远不枯竭。在某种程度上，这也相当于把组织重新做一遍。
当然，还有极少部分公司，物质激励资源仍然非常充足。一方面要恭喜你，另一方面也提醒你要善用这部分资源，殷鉴不远。
首席组织官
责编：大圣
