问题出在前三排，根子就在主席台
高管&高管团队是业务发展、组织进化的发动机
外部环境不断变化，往前看白茫茫一片
企业要想穿越周期
需要一支能把弯路走好的真高管团队
需要一群真才实学、点燃自己和他人的真高管
首席组织官致力于成为“高管团队成长伙伴”
从三个方面入手为客户企业高管团队提供陪练服务
组好队：《真高管&真高管团队》培训
建立“什么是真高管”的结构性认知
重塑“什么是真高管团队”的想象
帮助高管角色归位于“第一团队”，而不是局限于下辖团队
定好位：《战略共谋及协同·V模型工作坊》
共同应对外部不确定性，探索方向及战略，带领企业重新定位
掌握高管团队V模型工作法，提升战略-组织协同全局视角
高管团队深度汇谈，提升战略共谋的决策质量
开好会：《高管团队专项会议陪练》
提升高管对复杂议题的提案及讨论能力
将企业面临的实际问题转化为议题，进行专题会议陪练
提供方法论及案例输入，提升会议讨论效率和决策质量
建结构：帮助高管团队形成方法论/思维框架
给素材：提供优秀企业实际案例作为参考
护场域：促进高管团队形成生产性场域
作蓝军：提出挑战性问题从而提升决策质量
促创作：助力高管团队创造性的解决问题
高管就是高级管理者吗？
真高管就是CXO、VP、SVP吗？
高管团队需要干哪些事？
高管需要具备哪些能力？
空降职业经理人高管和原有创业高管如何融合？
除了换人和团建，还有啥办法提升高管团队有效性？
一号位和其他高管之间应该建立怎样的工作关系？
……
对于这些问题的想象和理解，影响着高管个人及高管团队的战斗力！
关于真高管，首席组织官认为
真高管不能成为规模、层级、职位名称的附属品，要以贡献、责任、价值创造来定义。
真高管既不是传统意义上的“管理者”，也不是管理者的升级版“领导者”。真高管的核心特点是“角色四合一”。
真高管能力结构6+2
真高管团队不仅是“一号位”+“一群高管”，而是一个社会动态系统
《真高管&真高管团队》培训内容大纲
什么是“真高管”？
高管都要做哪些事情？
真高管的能力要求
真高管的三件套
真高管的自我超越
真高管团队
高管&高管团队发展，公司可以做什么？
探索方向及战略，帮助企业定好位，带领企业夺取一个个胜利，是高管团队首要责任。
然而，往前看白茫茫一片，往后看黑压压一片。面对外部环境的不确定性，目标&战略不清晰，怎么办？
我们可以方向大致正确，但组织必须充满活力
从结果复盘中找根因，甄别名义目标&战略和事实目标&战略
从环境分析中找机会，提升高管团队和企业的外部适应性
把能力建在系统上，让更多平凡人在一起作出非凡事
通过组织能力的确定性，共同应对外部的不确定性
V模型三层次&五步法
是高管团队战略共谋及协同的工作法，为战术突破提供正确的方向
帮助高管团队形成共同的思维框架/方法论，提升战略共谋的质量
不是战略解码，而是一个全局视角的拼图，在模糊中找到正确的方向，是战术突破的激发
《战略共谋及协同·V模型工作坊》内容大纲
前置工作（2天）
工作坊实施（1.5天）
会议是高管团队的高频工作场景，也是打造真高管团队的训练场景。不是每个高管团队都能开好会：
有的团队开会就吵，情绪大于实质
有的团队开会天马行空、随意跑题，只知发散，不知收敛
有的团队开会一言堂/决而不议，而有的团队议而不决
……
能否开好会，严重影响高管工作效能和生活质量，严重影响公司的决策效率和任务协同。
如何高效&愉快开好会？
制定合理的会议流程就够了吗？
强调会议纪律就有效果吗？
明确会议决策机制就能立竿见影吗？
……
高管团队要开好会，尤其要开好复杂议题的专题会，关键要提升参会高管的提案和讨论能力。
我们帮助高管团队
从“商讨/争论”，进化为“深度汇谈”模式
从“汇报-审批-甩锅一号位”，进化为“提案-讨论-共同承诺”模式
塑造生成性场域，让高质量决策不断产生，让团队成员得到成长滋养
……
《高质量提案&高效讨论工作坊》内容大纲
提案及讨论能力是高管团队重要生产力
基本技巧/纪律型技巧
职业化技巧（6+1）
全局视角/角色感/提案能力
关键对话
创造生成性场域
《高管团队专项会议陪练》示例
战略评价及高管绩效机制研讨
跨部门横向协同拉通
关键人才盘点及规划
使命/愿景/价值观/经营管理原则共创
微变革启动
战术突破复盘
组织能力建设立项
……
