很多公司的HR一号位确实是个高危的岗位。
一般来说，创始人在认知HR工作的时候会经过几个阶段。
第一阶段，公司很小，确实找个人能做些基本的操作工作就可以了，所以这时候不需要什么真正的HR一号位。
第二阶段，公司稍微大些之后，TA发现需要找一个能力更强一点的HR。但在这个时候也是低配的，需求就是找一个对HR工作有一定经验的人。
再过一段时间，TA会发现这个HR又不能满足新阶段的一些需求了，在这个时候公司很容易进入到“三年四换”“四年五换”的阶段。为什么呢？是因为这个阶段对这个岗位本质的需求是“建立组织”，而不是做HR那些事。
到了第四阶段，有些创始人可能会对HR岗位总换产生了一定的愤怒，干脆创始人亲自管HR一段时间。管半年到一年之后TA就不想再管了，因为TA发现这个事真是不容易——组织上的事虽然难度有时不那么大，但却非常耗时、耗力、耗心。
所以，这个时候就容易出现一个现象，TA会找一个“不可辞退之人”来做HR一号位。什么叫“不可辞退之人”？比如公司的联合创始人，或是在公司干了很多年的老人。
原来我认为这种选择不一定好，但现在据我观察这也不是一个错误的选择。一个公司，如果在组织方面的工作已经到了很差的状态，还从外部找人力资源人员来，我觉得就有点“故意害人”的嫌疑了，不如从公司内部找一个相对来说比较有资历、有威望的人，来把这个工作企稳回升，刷新整个组织的认知水平，然后再从外部，或其它合适的方式，找合适的人做人力资源的工作。
首席组织官的使命是“赋能领导团队，共创美好组织”。
