正文字数：3700字
一个公司发展到中等规模以上，很容易结构性地消灭“战术突破类岗位”。
什么是“战术突破类岗位”？
让我首先用什么不是“战术突破类岗位”来做对比说明。
“战术突破类岗位”的对比项是：
领导类岗位（主要在决定方向、目标，顶多关心到“where to play/进军哪类市场”，但不关心“how to win/如何取胜”，也不研究专业）；
管理类岗位（主要都在做上传下达、监督评价、带人带团队，不做重要决策，也不钻研专业）；
专业类岗位（主要都在做信息收集和分析、提供意见建议，但既不决策，也不带团队打仗）；
操作类岗位（主要都在遵照SOP、遵照上级的指令操作，不参与决策、不研究专业，只做管人管事的动作）。
思考一下，你们公司的人是不是逐渐都分成了这几类人了？
那么，什么是战术突破类岗位？
就是那些以“how to win/如何取胜”为职责重心，向上连接战略，向下研究专业和操作，制定战术打法，并发号施令带团队打仗的岗位。
为什么必须向上连接战略？如果不连接战略（愿景、使命、where to play/进军哪类市场，等），就制定不出高质量的“how to win/如何取胜”的策略，甚至取得错误的胜利。
为什么必须向下研究专业和操作？如果不研究专业（比如还在用大刀长矛打仗）和战术（用围城打援还是空城计），就很难取胜；即使取胜，也只能是堆人头的惨胜。不研究操作，就会输在效率上和关键细节上。
一个公司在发展初期的时候，“战术突破类岗位”并不少见，因为那个阶段，每个中高层承担的都是战术突破类责任。
但是，当一个公司发展到中等规模以上，很容易不知不觉地、结构性地消灭“战术突破类岗位”。这是因为，在一段时间内，明确的分工会带来效率的提升：少量高层人员主要做决策、中层做管理协调（M）、做不了管理的被归类为辅助管理的专业（P）、基层大量人员做操作执行。而且，因为分工比较细，还一定程度上降低了对人的要求。
短期内，这种分工会带来井井有条的秩序。
不过，这种情况很容易演变成“死气沉沉的井井有条”。一个体现是，当外界环境发生变化，竞争加剧后，难以快速突破创新；另外一个体现就是有突破力的人才很难发展出来，来来回回就那几个人，领导们感觉到腰部力量明显不足。
到那个时候再要想改变，难度就比较大了。更好的做法是提早就设立“战术突破类岗位”，把“战术突破类岗位”的设计当做组织设计的一个重要原则。
这种战术突破类岗位的设计，既是组织高效的关键，也是人才辈出的关键。
如何设置战术突破类岗位？以下是四个方面的建议。
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将战术突破类岗位设置在
中层和中高层
如果拿军队来做类比的话，就是要设在“校级军官”层次，比如独立团团长或者独立营营长（团长一般是上校，营长一般是中校）。
在这个层次的岗位，一方面可能看到全局，另一方面可能做一些大事：做成了，可以拓宽战略空间。
如果设在“尉级军官”层次（比如上尉连长），优点是行动迅速，缺点是不容易看到全局，取得错误的胜利，或者取得的胜利对战局影响不大。
如果是将战术突破类岗位设在“将级军官”层次（比如到了事业部总经理岗位才有点战术空间），优点是能看到全局，能调动资源，缺点是这些人可能已经久疏战阵，人老体衰，行动迟缓。
当然，根据行业的不同，有些公司可以设在中层，有些可以设在中高一些。
举个例子，对于中式餐饮行业，战术突破类岗位设在哪个层次？如果是一个店的店长（管五六十个人，一年下来千八百万营业额）就略有点低了。但如果是经营管理跨两三个城市的十几家店，这样的岗位就有了比较大的战术空间了。这样的岗位，既有可能做一些菜品创新，也有可能做一些店面模式的创新。要知道，这些创新，短期内都可能是赔钱的。
当然，我并不建议把每个层次都弄成全面的“战术突破类岗位”。那样会因为分工不足而影响效率。
战术突破类岗位应该主要设在中层、中高层，成为连接高层决策、基层操作执行的核心力量，避免中层、中高层成为纯粹的管理协调角色。
也只有当中层、中高层能有很多战术突破的时候，高层才可能真正有效领导（不然就只是喊口号而已），基层的操作执行才会更有意义。
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关键是要有“战术权”
岗位有战术空间是一个方面，更实质的是要有“战术权”。
很多公司都设置了有战术空间的岗位，但是一号位、高管不善于授权。
于是，即使设立了“独立团”，在实质上独立团团长也只是个上传下达的管理岗位，事事都得请示汇报，“独立”只是个物理上、驻地上独立。
这个问题的关键在于核心领导人的迭代进化。
如果核心领导人一直是个连长的领导水平，就难以允许他人用各自擅长的方式去做事。不管岗位怎么设计，核心领导人的下级也只能做大号的士兵和班长。
或者，核心领导人不能容忍失败，而且善于秋后算账。在这种情况下，大家即使有战术空间，也有战术权，但是因为恐惧后果，也没法施展手脚。
于是，有战术突破意愿和能力的人才，就很难生存和发展。
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有明确的衡量但不能太简单
战术突破类岗位要有比较清晰的产出衡量，干得好不好甚至都不用别人说。
而且，一般要有一些外部导向的产出衡量。如果只是内部的管理指标衡量，即使很清晰，这样的岗位设置也不够有质量。
前面我们谈过，战术突破类岗位是以“how to win/如何取胜”为职责重心的。这个取胜一定要是外部的取胜，而不是内部的取胜。
不过，能够明确衡量只是一方面，还有另外一个方面：衡量的维度不能太简单。
比如，有些公司为了突破创新，把组织拆成一个个独立核算、有闭环责任的小团队。这些小团队的负责人就像一个个小老板。这种“小老板岗位”就不是优秀的战术突破类岗位。
这种设置虽然有利于做0~1的突破，但是做到1~3之后就没法再往后走了。靠一个个小舢板是无法组成航母编队的。
其中一个原因是，这种“小老板岗位”尽管有闭环责任，但“专业挑战”不够。这种小团队可能做出来一些结果，但无法沉淀出有竞争力的能力。
而且，因为团队太小，也根本养不起专业人员，都没有精力去总结沉淀。就像是一个排、一个连，如何养得起参谋长和政委？
实际上，战术突破类岗位与职能专业并不矛盾。
比如，像消费品品牌公司的品牌经理、品牌总监岗位，尽管有很大战术空间，但并不是“小老板”，这个岗位会受到各个职能专业部门的支持和监督。
同样道理，有些地产公司采用了项目总经理机制，把一个大公司分成了若干个项目公司，项目公司总经理就成了“小老板”。这种机制对“项目总经理”来说比较爽（被管的少、权力大、赚钱多，等）。行业环境好的时候，公司和个人还算是双赢。但是行业竞争加剧的时候，这种机制会带来很多问题（没人愿意去扭转遇到困难的项目、总部根本调动不了项目公司，等）。
但是有另外一些公司就实行了项目-职能矩阵制。在项目-职能矩阵制之下的“项目总监”岗位，就既有一定的战术空间，又能有职能专业的支撑和监督。
从这两个例子来看，战术突破类岗位是需要精心设计的，而且是需要各种机制来匹配的（激励机制、文化氛围、决策机制，等）。
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部门/职能也可以有战术突破类岗位
前面举的几个例子，容易让人觉得“战术突破类岗位”只适合业务类岗位甚至是全面负责类的业务岗位。
实际上，“战术突破类岗位”这种思路，也适用于部门/职能的组织设计。
比如，你管理几千人的销售部，如何设置战术突破类的岗位？
一种管法是把所有策略的功能都设在总部中台，不允许大区有策略责任和权力，各大区就只是执行总部的决策，负责销售的动作，不做市场策略也不做售后，更不用管NPS。这样的岗位设置就不是高质量的战术突破类岗位。
另外一种选择是允许各大区有一点小中台，各大区就相当于“独立团”，有自己的小闭环责任。这种设置就会使得“大区总监”成为了战术突破类岗位。
这样的岗位可以设置5~10个。这批人就成为了销售VP的后备。这些大区总监在职责上是小闭环的，是有闭环视角的，只是管的规模大小不同。而在前一种设置中，销售VP的后备在哪里？下面的每个人都是有结构性的能力缺失的。
甚至是在像人力资源这样人数不多的职能，也可以设置“战术突破类岗位”。
比如，HRBP就有点战术突破类岗位的可能。但关键要看怎么设。
大量公司的HRBP都是光杆司令式的HRBP，主要是执行总部的政策、为所在业务单元提供服务、沟通协调等，战术空间并不大。
如果HRBP下面带几个人，在招聘、培训、文化管理等方面有一定的权力，这样的HRBP岗位就成了战术突破类岗位。在这种设置下，HR的人才体系也能建立起来。不然，整个HR体系就只有CHO一个人有相对闭环的职责。
总结
战术突破类岗位的设计，是组织高效、人才辈出的关键。
一个公司在中等规模的时候，如果在活命之外还有一点空间，就要注意平衡业务发展和人才发展，主动地、有策略地设计“战术突破类岗位”。
表面上看，这是个“岗位设计”的问题；实质上，这是个“组织设计”的问题。这个设计会涉及到很多关于公司经营、人才发展的基本假设问题。
有目的地设置战术突破类岗位，就是要用分布式的战术决策、多样性的人才（适应外部需求、而不是领导喜好）对抗集权式组织的脆弱。
在此过程中，公司也发展出来了有竞争力的人才。
这类岗位，也为优秀的人才提供了发挥空间和发展机会，帮助公司与员工之间实现双赢。
参考阅读
注：我在《为什么“领导力发展”经常费力不讨好，甚至“帮倒忙”？》这篇文章中，用了“全面负责类岗位”这种说法。现在回顾看来，“全面负责类岗位”这个说法容易有些误导，用“战术突破类岗位”更加适合：全面负责并不是核心，有战术突破空间和责任才是关键。
首席组织官
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