徐益峰：组织陪练探索一周年回顾

目前市场上为客户提供服务的顾问众多，方式各有不同。不同的方法论背后自带其价值观。在陪练过程中我深刻认识到，与客户在价值观层面的一致/趋同，才是实现长期合作的基础。这个心得来自于我在B公司的陪练经历。在完成组织评估后向CEO陈述建议时，我意识到对方可能还没准备好接受直白的反馈：我认为CEO首先需要改变类似“家长”的管理风格，将高管视作“成年人”。后来在交付内训时，我提到了“问题出在前三排，根子就在主席台”的说法（其实是标准的培训课件内容），CEO认为我是在有意“点”他。之后，我偶然从该公司一位前高管处得知， CEO认为邀请顾问的目的主要是为了提升高管团队能力，而不是提升他本人。

尽管项目中止，但我始终坚持一个理念：作为陪练顾问，我的工作不是代表一号位来点评/批评其下属，不能成为老板的“嘴替”，而是与一号位及高管团队共同追求真理。如果一号位无法接受这种透明的工作和沟通方式，那不合作也罢。庆幸的是，大部分客户依然给予我信任与合作的机会。在和D公司创始人沟通时，我坦言本人“低人际敏感度”的行为特质（来自Hogan测评，体现在“沟通时过于直截了当”）。不料对方说，“我也是这个类型，咱互相理解，习惯就好了。” 

在与客户讨论陪练方案时，我反复强调：客户必须要承担组织建设工作的主导权（Ownership）。陪练顾问的使命是通过提供所需的知识和技能，提升一号位/高管团队的组织工作效能，但不能越俎代庖。组织能力建设提升的责任必须由客户自身承担。

这样讲并非是缺乏担当或推卸责任。作为外部顾问，我需要对每一场培训的交付效果、每一次主题工作坊的产出、以及每一个组织机制提案质量承担乙方责任。

同样，陪练顾问也不是替代内部人力资源的角色。而是作为同路人，与他们共同应对挑战并解决问题。

去年先后交付了7场V模型工作坊，参与了多家客户的业务战略和组织策略讨论（关于V模型，大家可以阅读首席组织官相关文章）。

在此过程中我总结了很多公司在目标战略制定上常见的2类误区：

1. 把愿景当目标，把使命当战略：一些公司将愿景/使命等同于公司目标和战略，而没有将它们转化为可执行的年度目标和关键行动计划，导致一线的实际打法和一号位的想法偏差巨大。

2. 战略选择太多，缺乏取舍：另一些公司制定了包含太多选项的战略，试图面面俱到，这等于没有战略；而且，缺乏取舍往往是造成业绩不达预期、高层频繁变动、组织动荡的主要原因。

本人在宝洁工作时接受过基于迈克尔·波特理论的战略培训，也多次参与中国区销售部的战略研讨会，在战略讨论方面具备一定经验。在V模型工作坊（我常用的陪练工具之一）交付过程中，我通过引入适用于战略讨论的级联选择模型（Cascading Choice）及OGSM战略管理工具，帮助客户实现战略-组织协同的闭环。

1. 在哪里竞争（Where to Play）

2. 如何取胜（How to Win）

3. 关键的组织能力及配套的管理体系（Capability&Management System）

事实上，大多数公司的战略选择都是在上一年的基础上，基于内外部环境的复盘、分析后作出必要的调整或优化，而非彻底改变战略方向。陪练顾问不是为客户提供战略咨询，而是通过有效引导来帮助团队讨论并澄清公司战略选择。此外，V模型的另一个独特产出是明确公司的组织策略（即支撑业务战略最关键的组织能力选择），确保它既具有针对性又符合公司发展规划。有了这样的策略，就可以避免组织能力建设工作的失焦。假以时日，当一个公司的组织能力达到优秀水平时，即便战略方向暂时不够清晰，也能为公司赢得更多的战略选择空间。

首席组织官提出的“真高管 6+2”能力框架中，战略共谋与协同是重要能力之一。这种能力指的是高管团队成员能够共同参与并影响公司战略的制定和执行。那如何才能培养团队这一重要能力？

对很多公司来讲，并非每一位高管都具备战略思维和全局视角。因此，在每一次客户V模型工作坊准备阶段，都会与一号位讨论并识别团队内具有一定战略思维、业务洞察的成员（一般是公司业务或运营部门负责人）， 授权他们牵头内外部环境分析，提前撰写战略选择建议提案；然后通过工作坊来讨论、澄清并共识公司的竞争战略选择。值得一提的是，职能部门的参与也至关重要。职能部门需要根据战略选择来制定职能层面的策略和动作，以确保有效的战略支撑。

比如，A公司经营班子通过多次V模型工作坊共创、级联选择模型的使用，逐步提升了团队成员的战略规划和执行能力，持续提升公司在行业内的竞争力。

组织类工作一个普遍的挑战是团队成员如何有效地将知识转化为行动。大多数组织在组织学习方面存在障碍，成员们往往难以克服内在的组织防卫，实现从“知道”到“做到”的跨越，这被形象地比喻为跨越“两个太平洋”的艰难旅程（肖知兴老师语）。

为了实现知行合一，众多大师、先贤们已经做了大量研究和实践。从古代东方的阳明心学，到现代西方阿吉利斯的行动科学方法。尤其是阿吉利斯的“双环学习模式”不仅详细探究了组织防卫现象，还提供了一套有效的解决框架。我在D公司实施V模型工作坊时，首先向参与者介绍组织防卫的概念及实现心智转变的假设，在团队的意识及行为领域层面先进行“松土”。比如团队选择“保持所谓的正确”，还是“保持透明”？选择“关注立场”，还是“聚焦利益”？选择“旁敲侧击、顾及面子而回避困难话题”，还是“公开讨论不可讨论之事”？ 等等。通过引入深度汇谈（Dialogue）工具，鼓励团队成员在良性冲突下的探询，促进信息共享及高效对话，从而提升共创质量。当然这仅仅是一个开始，持续的组织学习需要团队不断地自我反思和挑战现状。

比如，上面提到的“级联选择框架”并不复杂，有经验的高管大多能理解其背后的逻辑。然而，在工作坊时我经常看到的一个现象是，团队对齐了年度目标，但是在“在哪里竞争”和“如何取胜”两个维度的讨论经常缺乏应有的深度。我曾将此简单归咎于团队业务能力不足。但是，更深入观察后，发现根因之一恰恰源于创始人/一号位的过于强势。他们自信、果断的言辞会无意中忽视或驳回团队的任何观点、意见，导致团队成员（尤其是新人）选择沉默，不再公开表达自己的想法，但内心其实并不认同，最终反映在执行时的摇摆或者走过场。此外，如果团队成员背景差异较大，缺乏统一的工作语言时，讨论往往会变得低效，难以达成真正共识。

这时的破局点，不在于更换另一套战略研讨框架或模型，而在于顾问如何通过营造生成性场域，有效引导团队的共创过程，激发成员之间坦诚和富有成效的对话。陪练顾问的中立立场往往能发挥重要作用。

我坚信，外部顾问真正的价值恰恰来自于在适当的时候勇于说出必要的事实，同时也展现出对客户的尊重和谦卑。这种平衡并不容易，但它是建立信任、推动真实改变的关键，即使这意味着有时需要承担失去客户的风险。

另外，我也逐渐觉察到之前的一个误区：我原以为，只要用心尽责，就能为任何客户带来积极改变。然而，现实远比想象来得复杂。并非所有问题都是组织问题，不是所有组织问题都能通过陪练来解决。有的公司唯业绩导向，未能在恰当的时间建立必要的文化和管理机制，在业务、组织上规模后，山头林立，部门分歧、内耗现象愈发严重。尤其在当前行业动荡、政策变化或地缘政治影响等外部很多不确定因素的叠加下，想要彻底扭转局面实现重生，可能性很低。这时，婉拒可能是更恰当的一种选择。

组织工作至少与业务工作同样重要。两者属于“既要”、“又要”的关系，缺一不可，我称之为“两条腿走路”。一号位企图在公司“空闲”时才集中处理组织问题是一种认知误区。因公司几乎不会真正空闲，所以组织类工作往往被视为“重要但不紧急”，一再被拖延。正确的做法是，公司需要在年度工作计划中明确责任人、预留合理时间及资源，推进一系列与公司目标达成高相关的组织工作。比如，在A公司、C公司的陪练过程中，通过一个个组织项目的立项，陆续完成经营管理原则及真高管能力要求的共识、经营分析会及核心业务流程的梳理优化、关键岗位后备人才甄选、绩效管理机制调整等一系列组织能力、文化和机制的建设。

于我而言，组织陪练的模式仍处于不断学习、探索的过程之中。到目前为止，我认为将首席组织官的系列组织方法论（产品）与高管团队近场陪练（服务）结合，可以为客户带来持续的赋能。包括：通过组织诊断或复盘，识别企业面临的真问题、真挑战；通过共创公司经营管理原则来统一高管团队理念；通过工作坊引导，有效讨论共识下一阶段的业务战略及组织策略；参考十大组织系统框架，明确关键组织任务，再以项目化方式一步步推动行动计划的落地。

对于任何希望在激烈的市场竞争中生存发展，并能够持续适应未来变化的公司来说，组织陪练的方式是实现一个公司组织能力跃迁的可能路径之一。