2024年7月27日，首席组织官与中科创星联合主办的《真高管&真高管团队》在西安圆满结束。近40家企业的一号位与高管参与本次课程，共同探讨高管成长的路径与挑战，分享高管团队搭建的策略与心得。
要想深入理解“高管&高管团队”，得先理解公司发展的一般规律，首席组织官的V模型方法论可以帮助我们理解这一规律。V模型将企业的成功分为三个层次，适用于企业的不同发展阶段：
第一层次成功的核心因素是勇气、行动、运气，适用于行业初期及小组织（团伙）；
第二层次成功有三种可能，或在“目标及战略”上比较好，或在“能力及文化”上比较好，或两者都比较好，适用于行业发展中期、中等规模组织，以及产品和服务的功能性、安全性要求不是很严苛的行业及阶段；
第三层次成功适用于行业充分竞争期、大规模组织，以及对产品和服务的功能性、安全性、缺陷率要求比较严苛的行业及阶段。
首席组织官对于“真高管”的定义和衡量标准是：“在所辖领域，对内可以领导一号位及高管团队，对外可以代表公司竞争力。真高管在精神底色上是创业者。”
在这种定义下，一个人即使有大公司CXO的职务名称，如果达不到这两条要求，那他/她也不是真高管。同时，那些小公司里面看来稚气未脱的领导团队成员也可能是真高管。
同时，这种定义也让真高管有了时间、空间的动态性：你过去曾是真高管，但是，在新阶段你可能就不是了（如果你在新阶段已经不能代表公司竞争力）；你在这个公司是个真高管，换到另外一个公司可能就不是了。
真高管的核心特点是“职责/角色四合一”。用一个公式来说明：真高管=操作者+专业技术人士+管理者+领导者。这种“四合一”不仅是必须的，而且还是自然的。
以妈妈培育孩子为例，她们在培育过程中同样需要扮演这四种角色：操作者（负责日常的吃喝拉撒）、专业技术人士（掌握育儿知识和技巧）、管理者（管理家庭和孩子的时间、关系等）、领导者（引导孩子的人生方向和处理家庭问题）。
“优秀的妈妈”和“真高管”一样，都是“复合类角色”，都不能“挑活儿”。这四类事情，没有哪类不重要。
当然，在公司发展的不同阶段，这四类角色也绝对不是平均分配的，真高管需要灵活调整自己的角色定位，引领团队共同适应。
关于真高管的能力要求，首席组织官的“真高管”能力结构6+2模型在发展自己、发展业务、发展组织三个维度提供了具体的高管能力框架参考。
然而，单纯的“能力主义”解释不了为什么一群平凡人能够做出非凡事，在能力之外，真高管还需要有竞争力的“原则&理念”与坚定的“人生观”。
高管可以从能力、原则&理念、人生观这三方面自我修炼，但高管都是“组织人”，离不开背后的“高管团队”。高管团队也并非简单的“一群人”，而是一个浓缩版的“动态复杂社会系统”。高管之间需要高效协同与合作，共同推动企业的进化。
首席组织官原创的打造真高管团队模型，以七个要素为发力点，引领企业找到打造真高管团队的可行方案。
课程反馈
唐晶量子科技 董事长 龚平
“
这次课程有两个例子给我留下了深刻的印象。首先，家庭中父母的角色案例涵盖了从操作、技术、管理到领导的各个层面，形成了一个非常直观的体系。这种体系对许多事件的处理方式，对我启发很大。其次，是关于“五虎上将”的故事。例如，关羽和刘备对五虎上将人选的态度，让我记忆深刻。
”
中科天塔科技 总经理 曾伟刚
“
在今天的课程中，给我留下最深刻印象的是“操心员工”。我一直在思考如何在公司内部明确对基层员工的评价标准，之前很多公司提出的标准都比较抽象，难以理解。但“操心员工”非常形象，让我打算将其应用于我们公司，作为评价员工的标准，让员工更容易理解我们所期望的标杆。
”
创星忠科科技服务 总经理 张亚飞
“
今天的讨论让我深刻体会到，“环境”对公司发展的重要性。历史上许多公司的成功，并非完全依赖于团队的卓越，而是大环境的影响。第二点，关于目标和战略，以及系统化管理，我认为很多公司仍在初期阶段，但真正能够达到V模型第三个阶段的公司非常少。这让我反思我们星创科服公司在过去几年可能存在的问题，以及如何对照我们的情况进行改进。
”
数合信息科技 董事长 杨涛
“
我们公司过去一直以技术理想主义为标榜，强调的是“技术突破”。但是未来，在管理人才和组织方面，需要专注从“思考力”到“行动力”的转变过程。此外，课程中的很多案例不仅增强了我的理解，还为我们提供了组织过程中可以实施的实用策略，为我提供了具体可行的实践方法。
”
奇芯光电科技 董事长 程东
“
我们公司所在的行业正处于人工智能/智算中心领域的前沿，今年我们的业绩已经实现了显著的增长，订单数量将是去年的10倍左右，企业正在经历一个快速扩张的阶段。这就对组织效能提出了更高的要求，尤其是中高管中出现的一些自身定位模糊和创业理念缺乏的情况，需要我们通过一些标准和方法去识别和引导。
”
声海智能科技 董事长 陈静
“
传统上，我们认为企业的创始人或负责人是“一号位”，是企业的核心。但房老师在下午的讲解中为我们提供了一种新的思路：将各个业务单元和部门的负责人也培养成具有“一号位”思维的领导者。如果能够将这种精神和思维方式贯彻到整个组织中，会获得更高的效率和更多的成果。
”
