房晟陶对话李浩：硬科技行业的组织管理实践与观察

李浩：我觉得对于投资机构而言，组织建设会综合“业务结构”、“资金规模”、“市场类别”等因素采取不同的发展策略。比如您说的伯克希尔·哈撒韦，它主要在二级市场进行交易，二级市场投资更多地依赖于资本而非人力，投资者的资本量通常比员工数量更为重要。加上高度发达的信息技术和数据分析工具使得市场研究、投资决策和交易执行更加高效，减少了人力资源需求。换句话说，业务模式决定了对人员数量的需求较少。

然而，对于从事一级市场投资的机构，它会涉及到募、投、管、退等诸多业务流程，尤其是基金规模达到数百亿元甚至是千亿元级别的时候，会涉及到上百名员工。

此外，即使管理资金规模相似，不同机构的人员配置也会有很大差异。比如VC和PE，这其实都是对人员效率要求的不同所导致的，这也意味着企业需要真正地去注重组织管理。

房晟陶：提到人员规模，让我回忆起与国内一家投资机构创始人的交流，当公司规模达到四五百人的时候，企业需要直面许多扩张带来的挑战，但这些棘手问题的“根因”可能在很初期就已经早早埋下了。

李浩：管理一个庞大的组织并非易事，尤其是当成员都是教育背景优秀、能力强、素质高的专业人士时，管理难度更是倍增。当企业规模迅速扩大，管理上肯定会面临挑战。

房晟陶：随着企业规模的增长，应该及早进行一定的组织设计和规划。从更宏观的角度来看，目前中国的投资机构还处于1.0的状态，但随着行业的发展，进入到2.0状态，投资机构需要发展出具有自身特色的组织管理模式，去探索适合自己行业的组织形态。您接触了很多的投资机构，有什么组织建设方面的观察可以分享？

李浩：就像“市场”常说的，踩中了风口即使是猪也能飞起来，很多投资机构的发展也是如此，在过去几年中借助市场的风口迅速成长。因此，所有个人和组织的发展都离不开外部环境的驱动——个人的努力在大趋势面前可能显得微不足道。但是，风口不可能一直存在，随着行业的发展，竞争环境发生改变时，一定会对企业的组织管理提出挑战。

房晟陶：对，企业的上限很可能是由市场风口决定的，但通过努力，我们至少可以控制企业的下限。企业的组织能力是可以提高企业的下限的，就像让“鹅长出翅膀”，使其在特殊环境下也能平稳着陆。

李浩：据我观察，在行业发展的初期，组织能力可能并不被看重。这是因为在竞争相对较小的行业环境中，企业可能更多地依赖于业务能力本身。在这个阶段，市场上可能缺乏管理能力特别强的竞争对手，因此，企业间的竞争可能并不集中在管理水平上。

随着企业的成长和行业的发展，竞争带来的需求会发生变化。在不同的发展阶段，企业需要适应不同的竞争环境。例如，在传统行业中，过去二三十年的核心竞争力可能主要集中在业务能力上，能否投资一个成功的项目或打造一个市场爆款是核心。在这种情况下，组织能力可能并没有被视为最关键的因素。但随着市场的发展和竞争的加剧，为了确保企业能够在竞争中保持优势并实现可持续发展，组织能力的建设将变得越来越重要。

房晟陶：有些阶段，清晰的业务战略是公司发展关键驱动力，组织能力要匹配、要跟上。但在另外一些时候，组织能力是可以“后队变前队”，给业务战略的探索、迭代、突围、重构创造时间和空间，带动组织向前走的。甚至，在这种时候，明确的组织策略可能成为战略探索的破局之道、取胜之道。

当然，所有的进化都不能太超前，进化都是苟且的。生物进化也是如此，过度超前的进化模式可能会适得其反，导致自身陷入困境。

李浩：刚才您提到的观点，我有很切身的感受。我最近正在阅读的迈克·A.辛格所著的《臣服实验》。辛格认为，成功往往是历史的必然，即使没有你，也会有其他人来完成这件事。这也意味着，无论是个人还是小机构，我们能做的都是有限的。

对此，我的理解是，人应认识到自己在历史长河中的位置，不要过分夸大自我，学会在生活中臣服，认识到自己是变化中的一份子，并在可能的范围内做出妥协，这与中国传统的“无我”和“顺其自然”的思想有相似之处。

不过，这并不是说我们就真的不去努力了，相反，我们仍可以在自己控制的领域内做出有质量的创新，创造有价值的组合。

房晟陶：的确，每个人或者一个小机构能做的事情都是很微小的，但是每个人都可以在自己可控的领域内做一些有质量的秩序创作，就像创作出一个个微小但有价值的基因片段。从大环境来看，当某种条件发生变化时，就可能在无意间催化某些基因片段的结合，创造出有价值的创新。

这也反映了刚才您提到的“臣服实验”，个人的作用有限，但个人仍需在自己的领域内努力创造价值，至于这些片段最终能否整合成大势，这不是个人能左右的。

我再提一个问题，中科创星近些年投资了非常多的硬科技企业，据您观察想成为硬科技领域的冠军企业，在组织建设层面有哪些需要重点关注的？

李浩：我认为，无论是创业初期还是后期，都应该尽早将组织能力建设视作一颗种子，嵌入到创始人的意识和项目发展的过程中。

在创业早期，可能不需要在组织建设上投入大量资源，但必须具备这种意识。如果缺乏这种意识，当真正需要强化组织建设时，就可能错失良机，导致后续需要付出更多努力来弥补。

实际上，意识比实际行动更为关键。如果在意识层面投入一分精力，后续的工作就能节省十分精力。但如果在没有意识的情况下盲目行动，可能会耗费更多的精力，却只得到微薄的成果。这是我对组织能力建设重要性的第一个反馈和认识。

此外，我还想强调第二点，即在竞争中要找到适当的平衡点。正如房老师所言，我们不能过于冒进，要保持稳健的步伐。

然而，我同时认为，在某些方面我们需要具备前瞻性，这种超前的认知和投入是至关重要的。比如，在公平竞争的环境中，正是因为我们在组织建设、能力培养等方面拥有超前的思维和行动，才可能使我们在竞争中占据优势。而要想获得优势，就取决于我们谁能在竞争中跑得更快，谁能在组织建设上更胜一筹。最后交给市场大趋势将决定谁能成为行业的领导者。

一旦大势已定，具体是谁胜出也许并不那么重要，关键在于谁能抓住机遇，顺应潮流，成为行业的领头羊。因此，我们在组织建设上的超前意识和投入，将直接影响我们在竞争中的表现和最终的成败。

房晟陶：过去几年中科创星行业内的口碑很好，业绩也在不断提升，很想听您聊聊近几年的组织建设心得。

李浩：实事求是地说，几年前房老师来给我们讲课时，当时，业务发展和竞争的压力并不大，所以我们在意识层面上并没有强烈的迫切性。不过，整体而言，我们取得了两个主要进步：

第一是房老师向我们介绍了“真高管”的概念，这让我们开始有了一号位、二号位的区分，理解了高管团队的构建和组织氛围的重要性，甚至引入了“园丁”这样的角色概念等等。这些重要的认知为我们的高管团队提供了统一的语言，使得讨论问题时更加高效和一致。

第二是我们引入了“团队建设”等概念，这些新理念的引入使得高管团队之间的协作和进步更加明显。现在，我们的高管团队越来越像一个真正的管理团队，而不是过去仅仅以财务合伙人的身份聚集在一起的利益共同体。

其次，我们的中层正在逐步改善。随着大家对组织概念的理解和接受，我们开始采用统一的意识、方法和要求来加强中层团队的建设，加强了我们的"腰部力量"。在投资机构的多个行业中，我们曾经处于一种类似"类团队"的状态，组织或团队概念并不强烈。这不仅体现在高管层面，也体现在整个组织过程中。第二次学习，虽然并非所有中层都参与了，但大家都形成了类似的意识。

好处在于，我们较早地接触到这些概念。当这些理念还没有完全形成时，我们的做法是公正无偏的，没有被强烈的利益导向所影响。这使得在中层和高管之间避免了因为压力而产生的冲突，也没有出现要求中层站在某一边去搞定对方的情况。

就像在A和B之间找到了一个平衡点C。当新的知识被提出时，大家都以开放的心态去接受，没有将其视为一种压力或工具，而是作为知识来学习。

随着时间的推移，大家对这些知识的吸收度越来越高，这对我们的组织发展是有益的。因为高层让你干不成，但中层也能让你干不好。

最后，是行业对组织重要性认识的提升。近几年，在行业竞争中，大家越来越认同组织的力量，意识到单打独斗是不足以成事的。现在业界普遍认为需要团队合作，需要投资于组织建设，这一点上已经形成了共识。

在这样的背景下，我们在组织建设上的早期投入开始显现成效。我们内部也在不断强调建设一个美好的组织，这是一系列富有成效的措施。这些措施对许多人产生了积极的影响，大家都认同并响应这一理念。

但我们也要认识到，一个美好的组织不仅仅能滋养和帮助业务发展，它本身就能成为吸引和留住人才的关键因素。这就像招聘优秀的人才，并非因为我们提供了高薪，而是因为优秀人才认可我们的组织。他们可能在原有机构中感受不到团队的力量，对组织和团队失去了信心，希望加入一个能够依靠团队协作取胜的组织，他们认为这样的组织才能让他们有更长远的职业生涯，有更稳定的收入，甚至能够工作到退休。

在很多行业中，并非所有人都只看重短期的高薪，很多人更关注的是如何长期发展，如何在一个组织中实现自己的价值。正如房老师所说，组织能力不仅可以防守，更能转化为一种竞争力。