刘玉华专栏：系统思维形成是领导力的“高光时刻”

我们常会夸奖某位管理者“你考虑问题真全面！”“你怎么能方方面面的内容都做了细致安排！”“为什么你都想到了，而我却没想到呢？”……其实夸奖的背后，都是在赞扬管理层的系统思维能力。

一个人的顶层思维是结构化思维，而往上，是系统化思维。系统化思维是指我们在看问题时，不能割裂地看问题，要鸟瞰全局，不仅要看到事件的表象，还要看到它们背后的联系。而系统思维能力看似高岭之花，却是可以通过刻意练习与学习慢慢培养的。

每学期各部门都会做计划，但学校规定了一个底线，每学期至少要有一个创新的板块，以便创造性地开展工作，而不能只是不断重复上一年的工作。办公室主任交上来了第一版计划，将自已的工作事件做了罗列。在被告知，计划不合适的情况下，又做了第二版，将各项工作的工作职责做了梳理。当再次告知，工作职责不是计划的时候，办公室主任有意见了：“办公室做的都是打杂的事情，没有办法创新。”当再次追问，举一个没办法创新的工作项目时，回答道“收上级文件。”于是便有了下面一段对话：

用更高的站位与视角来对待自已的管理岗位工作，就能产生不一样的效应与成长。所谓“不谋全局者，不足谋一域。”“思路一开天地阔”，不断突破固有局限和惯性思维，便能慢慢培养出系统性思维。

每学期，学校都要求管理者在学期末有各部门的成果出来，形成类似《工作手册》《XX流程图》《XX清单》等成果集。因此开学初管理者就要思考本学期有哪些成果可以梳理出来，并在学期的过程中有意识地去整理。

这种周期性的思维模式，可以帮助管理者实现一个一个预设的成果。当管理者周期性地思考“目标是什么”，潜意识会被所设定的目标成果锚定。由于潜意识有着惊人的力量，当和成果有关的内容出现时，管理者会立马意识到，并将注意力集中在上面，以实现预设的成果。

成果集的出现，方便部门各项工作的开展，以后不管部门谁来承担工作，都可以在工作手册的指导下，有质量地完成。而在梳理成果集的过程中，管理者的系统思维就慢慢形成。

成果梳理不仅可以以手册呈现，还可以用亮点分享来展示。这个分享与述职有一些区别，不是单纯罗列部门做了什么，而是从部门一个阶段的工作中，寻找到最有价值的内容，从“是什么、为什么、怎么做、取得什么成效、还存在什么问题、计划如何解决”等方面进行分享。在每学期分享内容的准备中，倒逼着管理者集中精力去思考，本学期要做哪些有价值的事，并且持之以恒，集中精力去取得成果。而当管理者用这样系统的思维方式去完成一项一项工作时，系统思维的形成便不再是难事。

学会反思是遇事最有水平的思维方式，瑞.达利欧提出过成长的最佳公式：痛苦+反思=进步。当反思成为一种习惯的时候，系统思维便在被刻意养成。

每学期学校都会组织进行四个维度的工作复盘，“做得好、需改进、不需要做、还没做”。四个维度全面具体，既有对已做工作的细致分类，不断提出发展的新视角，还具有批判意识及创造性意识，能很好地帮助管理者。

每次完成一项工作之后，管理者都会和老师们一起及时进行复盘、反刍，思考哪里做得好，哪里还需改进，下次如何做得更好。如：

这样的反思复盘已然成为一种常态，每一模块工作标准越来越清晰。反思研讨的过程中，发现了很多人无法关注到的细节，不啻于一场小型的培训，次数多了，思考更深入了，系统思维也就形成了。

学校一直坚持老师们写《每周一得》《半月谈》，每月通过写教育教学及管理文章，对工作进行记录，整理，同时也是个人反思提升的过程。

当有管理者提出，自已解决问题的决策力不强，不能精准全面细致地去思考一个问题时，我们便提供了这样一个建议：根据自已的需求，可以每天，或者每周记录一些工作中的案例，可以是自已有困惑、苦恼的，让自已产生思考的案例。最开始就是记录，将自已想表达的内容写下来。如果在记录与反思的过程中有了一些新的想法和创意，也可以记录下来。

我们有一位非常用心的中层，在2022年9月记录了这样一个案例：

这些案例的记录，不用在文字的精美和结构的完整上去琢磨，注重真实有效。有管理者一学期可以记录下几十个案例，日积月累，量变引起质变，为自已管理思维的全面系统提供了重要支撑。

技能是可以通过刻意训练获得的，思维也可以吗？我的答案是肯定的。在自我系统思维形成的关键期，我会有意创造一些刻意对话，帮助自已进入迅速提升期。

接受一场现场提问：每年会给其他学校老师进行一些培训，后半场我一般都会预留近半个小时的现场对话。这是挑战，但也是自我成长非常好的锻炼机会。

现场听众会问到很多问题，这些问题在现场要快速回答，考验的是日常的积淀与梳理。但在会后，我还会再次记录下来，重新做梳理。有一次，一位校长问“学校是怎样建设成一所老师愿意积极工作的场域的？”当时现场我从五个层面进行了回答，会后，我就这个问题又进行了复盘，提炼了当时漏掉的两个层面。这样在一次一次对话，一次一次重新梳理中，帮助我思考更加清晰。

掌握一次关键对话：身边有很多做学校管理的朋友，大家经常会互相交流。而碰到有朋友遇到问题向我求助时，我都非常乐意而为之。除了有情感的原因，我还将这种对话当成个人管理水平提升的训练场。

有一次，一位校长朋友说：“参与学部第一次会议时，老师提出需要安全感，当问到哪些方面让大家感到不安全时，有老师提出来，比如教研活动时，领导要参加，这就是对教研活动组织者的不信任。”这个问题引起了我的思考，也许在我所管理的校园里也有老师有这样的认知。这是一个非常好的问题，为什么老师会有这种感受呢？真正的安全感是什么呢？因此，聊天之后，我花了一段时间认真来思考这个问题，写出了一篇有关安全感的文章《老师想要的安全感，学校怎么给？》

还有一次一位德育副校长和我聊天时，问道“我精心策划了一场班主任培训会，自认为还是认真设计准备了，但发现班主任现场并没有投入到培训中，好像对内容也不感兴趣”。于是我便深度追问了她几个问题，并且根据我了解的信息，给她指出了可能存在的原因和问题。几天之后，我便写下了《会议组织必须具备的关键要素》的小短文。

不管是正式场合的现场提问，还是非正式场合的轻松聊天，都给我在管理上提供了新的素材和考虑问题的视角，这样的对话多了，思考深度有了，视角变得更开阔了。

任何能力的提升，都离不开学习，因此坚持多种形式的学习才是成长的基石。参与各类系列专题管理培训、阅读各类书籍、在校园里听各个老师层面的分享、遇到问题及时请教他人都是非常好的学习方式。

而我们整个管理大团队还有几种学习机制，对我自已的系统思考有很大帮助。

定制一个研究项目：每年，我们会根据学校发展的需求，在过年后给自已定制至少一个研究项目。这样在一年的管理中，我除了完成常规工作，还得在定制的项目上深度思考，形成方案，并且做出业绩，接受大团队的评审。

本年度，我准备在“学生校园自治”方面寻找到一系列好的做法。有了这样的项目定制，我的读书方向、收集资料的视角、看待校园的方方面面时，都在朝这个方向努力。

链接一位资深“大咖”：大团队管理中，给每个管理层提出了一个任务目标，即找到一位自已非常认可的“专家”，主动去进行链接，邀请专家来给团队做一次讲座。这样的任务，倒逼着管理层得认真思考，管理过程中大家的需求是什么？我们需要得到哪方面的提升？如何与专家进行对接，并且给出一份学习需求？而要和“大咖”对话，就得提前做好各种准备，尤其是对于想学习的内容得有一个清晰的认知。不管是存在的问题，还是想寻求的帮助，都得言之有物，言之有理。

做一场深度的读书分享：这个读书分享，不是浅层次的分享，而是具有较高挑战的分享。因为分享时间长达一个小时，分享的方式是线上分享，得让听者有兴趣，能吸引大家来参加，分享后还得接受现场提问。

记得我在准备《认知天性》这本书的分享时，自已将这本书读了接近三遍，还上网搜索了其他读者对这本书最感兴趣的地方。对于里面有些艰涩难懂的内容，我又阅读了具有相关联系的其他几本书，来帮助自已对这本书有更清晰的解读。深度的学习，自然会带来深度的影响力，也会让自已的思维走向深度。

这个案例告诉我们，作为管理者一定不要被情绪左右，更不要急于去解决问题，而是要用深度思考的方式想清楚了再行动。首先想清楚要解决什么问题？达到什么目的？需要做决策时，必须先分析背景情况：我们的机会在哪里？会遇到什么风险？当这些分析清楚之后，再想出几套方案，每套方案都必须讲清楚：目的是什么？机会在哪里？需要哪些资源？谁去执行？会有什么风险？如何将风险限制在可控范围之内？

用这样的思考方式，才能帮助自已形成系统思维力。

当然，案例中的德育处在解决问题时，也有明显的失误。一项大型活动方案，一定要跟执行者一起讨论，最后确定方案，而不是自已闭门造车，想出一个方案让年级去完成。即使只需要老师们去完成，不需要商讨，在布置任务时也要说清为什么做这个事，并且提前思考，更高效且节省人力成本却能保证效果的方案，并且给执行者及时提供支持：困难在哪里？需要得到哪些帮助。

真正拉开人与人差距的，是思维方式。七条路径，共同撑起了系统思维的养成。只有具备了系统思考的管理者，才能将组织当成一个生命体来管理，才能实现领导力的“高光时刻”。