中国汽车市场6、7年前就已经进入分蛋糕模式。
中国品牌汽车利用新能源、智能化技术把传统汽车时代的每一类产品都重新做一遍，正在切走越来越多以往属于合资品牌的蛋糕。
2024年，中国品牌乘用车渗透率65.2%，中国品牌新能源市占率近70%，而主流合资品牌新能源渗透率还不足5%。
如果不能加速新能源转型，已经引领了中国车市超40年的合资品牌，将彻底退出舞台中央。
合资车企在新能源、智能化时代，将扮演什么角色，能否扭转目前的被动局面？
众所周知，过去几十年，合资品牌的发展主要基于外方全球化的技术和产品输入，而真正按照中国化的新能源、智能化市场需求做产品定义，和外方造车理念、目前的成熟产品矩阵甚至渠道是存在众多冲突的。
合资品牌的新能源转型首先是观念乃至运营模式的深度转变。
目前，一汽-大众的转型更逼近这一本质。它涉及技术、产品、效率、成本乃至股东战略等各层面。
不得不说，一汽-大众的变化有些“突然”，从管理层焕新到明确战略、统一共识，仅用20几天的时间，这和以往一汽-大众的“稳健”，形成强烈反差。
内部把这种快称为“陈彬速度”。
一汽-大众的突围，从管理层换防开始。2024年年底，49岁的中国一汽党委常委、副总经理陈彬被派往一汽-大众担任总经理，主导这场变革。
这样高位配置一汽-大众最高管理人员，在企业34年的发展历程中是很少见的。
此外，吴迎凯升任一汽-大众副总经理兼任一汽-大众销售有限公司总经理，统管大众、奥迪、捷达三个品牌的营销事务。营销体系关键岗位30人随即进行调整，涉及高级经理和各大战区一把手。
一汽-大众此轮调整变革，以调研本质、明确战略为纲，以人员变动、统一共识为目，很快做到纲举目张。
能够这样快速反应，也说明一汽-大众的底子和基本盘还在。
2024年，一汽-大众总计销售165.9万辆（含奥迪进口车），其中大众品牌交付整车92.8万辆，奥迪品牌销售整车61.1万辆（含进口车），捷达品牌销售整车12万辆。
尽管在整体规模、燃油车赛道，一汽-大众仍保持一定优势，但合资品牌整体市场萎缩、转型迟缓，新产品推出慢，这些问题都无可回避。
在千万辆的新能源市场，特别是在高跟猛进增长的插电混动领域，目前一汽-大众还是空白，这是陈彬团队最棘手的问题之一。
陈彬速度，不仅是人员调整快，也体现在战略明确快。
吴迎凯表示，未来20个月，一汽-大众3个品牌将推出19款新车型，油、电、混多路线并存，开启商品突破之路。
一汽-大众三个品牌负责人也都明确了2025年打法。大众品牌和奥迪品牌将加速补齐智能化短板，捷达品牌将把出口牌打响。
一汽-大众把2025年定为突破之年，这里主要体现在管理、体系能力的突破，真正要实现新能源、乃至整体规模的突破，还要有个蓄势的过程。2026年才是一汽-大众的混动元年、产品大年。
股东双方都要给陈彬足够的调整甚至试错时间。
毕竟新能源产品不是整个市场的增量，它的替代性不仅体现在外部性也有内部性。中国品牌新能源在定位、渠道、品牌等层面都走过不少弯路。
一汽-大众变革成败根本在于外方改变的决心和支持力度，特别是大众在华有多元的新能源路线，必定会有一汽-大众的边界，不会有自主品牌那样的自由度。
为此，陈彬对于一汽-大众的管理层人员分工，除了营销、商品、效率、成本外，特意设置了股东战略突破负责人。陈彬对一汽-大众整体转型谋划的广度和深度，可见一斑。
无论是营销人员调整基于民主测评、“给奋斗者撑腰”，还是一改企业低调、重新拿回话语权，都在打破企业内部的“传统”，甚至要突破体制、机制。
改造、提升体系以创新力为代表的综合竞争力，恐怕是陈彬要给一汽-大众带来的最根本改变。
一汽-大众的改变是立竿见影的，但很显然，不会一蹴而就。明确战略、统一共识，这只是一个开始，还有太多困难等待陈彬团队去克服。
就像选拔的营销领域30人要有血性、狼性、韧性一样，速度和耐力缺一不可。
一汽-大众的转型，对于探索合资品牌新的上限、外方造车观如何和中国化融合、合资品牌如何参与全球化等都将起到开创性作用。
在行业巨变之时，唯有尊重时间，尊重经营的企业才能穿越周期，迎来属于自己的确定性。
一汽-大众的新能源转型除了“陈彬速度”，更需要“陈彬耐力”。
