WXRedian | 千鹤静思 | 每日听书

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如何跨越风险，突破危机？

这本书能为你

教你如何识别和评估扩张机会，指导你制定围绕核心业务的扩张策略；
传授有效执行扩张计划的实用方法，帮助你建立长远的战略思维，平衡短期和长期目标；
让你学会如何在扩张中管理复杂性和资源共享，教你如何评估新业务与核心业务的协同效应。

适合谁听

企业高层管理者和决策者；
创业者和企业创始人；
希望提升战略思维能力的职场人士；
希望突破传统增长思维局限的管理者。

书籍信息

书名：《从核心扩张》

原作名：Beyond the Core：Expand Your Market Without Abandoning Your Roots

作者：[美] 克里斯·祖克

译者：孙薇等

出版社：中信出版社

出版年：2004-10

页数：212

定价：25.00元

装帧：Paperback

ISBN：9787508603094

内容简介

有志于做大做强的企业无不极力寻求扩张之道，很多企业盲目选择多元化经营，不仅扩张不成功，反而丧失了自己的核心优势。本书阐述的扩张，绝非许多企业所实行的多元化战略，而是环绕核心不超过三步的扩张，这才是最佳扩张之道。

这是管理界第一部对战略性扩张运动进行深入研究的著作，它清楚地阐述了多元化战略和从核心扩张战略的区别及优劣，深入分析了企业如何以核心业务为基础向相邻领域扩张，如何评估扩张战略，如何确保扩张战略能够赢利，如何打造可重复运用的扩张模式，执行扩张计划时必须考虑哪些因素，如何通过扩张实现业务和企业的转型等企业成长战略中最为重要的问题。

克里斯·祖克和贝恩公司用10多年的研究总结出来的这些珍贵的结论，给当今躁动迷茫的商业界提供了一剂清醒剂。这两部著作的每一个结论，都是建立在10多年对上万家企业经营实践的研究和分析的基础上，都有事实和数据作为支撑。《回归核心》《从核心扩张》两部著作相辅相成，构成一个完整的体系，为企业成长战略提供了一个完美的答案。

作者简介

克里斯·祖克（ChrisZook），贝恩公司全球资深合伙人、全球战略业务联席主席，畅销书作家。

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前言

你好，欢迎每天听本书。我是路江涌，北京大学的管理学教授，今天要跟你聊聊《从核心扩张》这本书。你可能还记得，上次我们讲解过《回归核心》，而今天这本书，《从核心扩张》就是《回归核心》的续集，作者同样是哈佛商学院教授克里斯·祖克。今天我们继续探讨企业如何在不确定的环境中发展。

如果你已经听过《回归核心》的解读，你应该理解了，企业在面对复杂和多变的市场环境时，核心业务的稳定是生存和发展的基础。然而，随着中国企业所处的经济环境更加复杂，学习如何从核心业务出发进行扩张，变得更加重要。

现在，很多中国企业正面临前所未有的挑战与机会交织的局面。比如，全球化放缓了，中美贸易摩擦不断升级，疫情带来的影响仍在持续，加上供应链的不稳定，这些都让外部环境变得更加难以预测。但与此同时，数字化、人工智能和绿色转型等技术变革又带来了全新的机遇。在这种情况下，企业很容易被眼前的市场热点吸引，忽视自身的核心竞争力，结果可能会陷入短视，资源被浪费，甚至丧失长期的竞争优势。

《回归核心》告诉我们，专注于核心业务能够帮助企业在这样的动荡时期维持稳定，而《从核心扩张》则更进一步，教我们如何在复杂的外部环境中，怎么抓住机会进行有策略的扩张。这本书最大的贡献就是提醒企业，扩张不是想往哪跑就往哪跑，而是要像树木生长一样，从主干延伸出相关的枝叶。就像一个人要先有一技之长，然后再拓展相关技能一样。而不是一看到新机会就想去尝试，结果就像无头苍蝇一样到处乱撞。所以，虽然这是一本2004年出版的经典著作，但这个理念在当下依然非常重要。

不过，也由于《从核心扩张》这本书成书距今已有20年。因此，书中的大多数案例可能对咱们当下的中国读者来说都不太熟悉。比如说，通信行业的沃达丰公司和马可尼公司，虽然现在仍然是行业内的知名企业，但由于行业性质等特点，对于中国听众略显陌生。为了帮你更好地理解这本书，我尽量用近期发生的大家熟悉的企业案例，说明作者表达的核心观点。

找到中国企业扩张的案例非常容易，因为，对于很多中国企业来说，多元化扩张总是充满诱惑的，因为它看上去能够迅速抢占新的市场份额。但我们也看到像恒大集团这样的案例，过度多元化往往带来的是资源分散，资金链压力增大，甚至可能导致企业陷入生存危机。所以，这些失败的经验警示我们，偏离核心业务的扩张是非常危险的。

在当前复杂的市场环境下，专注于核心业务是保持竞争力的根本，而基于核心的扩张则是实现更高发展的关键策略。《从核心扩张》提供了一条明确的路径，强调在扩张时要始终和核心业务保持协同效应。这样，企业才能在追求增长的同时不失去稳健的基础。

接下来，我将带你深入探讨，企业在扩张时需要面对的几个关键问题，帮助你更好地把握《从核心扩张》这本书的核心观点。

如何在确保核心业务稳健的基础上，实现盈利性扩张？

第一个问题：怎么在稳住核心业务的同时，用可复制的模式来实现盈利扩张？

在企业经营和扩张过程中，如何在保持核心业务稳健的同时，实现利润增长，这可是个大难题。核心业务是企业的命根子，它决定着企业的市场地位和盈利能力。但仅靠核心业务，企业很难长期稳定地增长，因为市场环境不断变化，企业得适应这些变化，不能老是依赖老本行。所以，扩张就变得非常必要了。企业通过拓展新业务，进入新的市场和行业，不仅可以增加收入来源，还能分散风险。要做到扩张，又不能影响原有的核心业务，那就得找到新的盈利点。可是，这个过程也充满了挑战。

我们来看个具体例子，宁德时代。我们都知道宁德时代是做电动车电池起家的，后来做到了全球领先。但是面对来自其他电池制造商的竞争压力，宁德时代也需要拓展新的领域。为此，宁德时代采取了从核心扩张的战略，开始进军储能领域，为新能源发电提供解决方案，同时还投资上游锂矿资源，保证了电池生产的供应链稳定性，降低了原材料价格波动带来的风险。这些策略在2023年就见到了成效，当年宁德时代的储能业务收入599亿元，比上一年增长33%。

然而，扩张并非一帆风顺。宁德时代在储能和矿产投资方面同样遇到了国际和市场的多重挑战，不过，通过加强与供应链伙伴的合作，以及持续投入技术研发，他们最终站稳了脚跟。

这也告诉我们：企业扩张一定要围绕主业来做，这样才能发挥协同效应，避免资源浪费，反过来还能强化主业的竞争优势。

那么，在决定扩张之前，企业要做什么准备？首先要搞清楚自己的核心业务还有多少潜力。

也就是，先摸清自己的“家底”，看看现有的核心业务还能走多远。这个“家底”包括好几个方面：市场是不是还能继续做大，技术水平在行业里是不是领先，品牌的影响力还有多大，还有就是，顾客对你的产品究竟有多忠诚。

老干妈是个典型例子，凭借独特的辣椒酱，它在调味品市场占据了重要地位。然而，随着市场竞争加剧、消费者口味的变化，老干妈面临着不少挑战。虽然它也推出了番茄辣酱、火锅底料等新产品，但市场反响平平，说明品牌在新品类的扩张上有些力不从心。同时，为了吸引年轻消费者，老干妈进行了品牌年轻化的尝试，像跨界推出定制礼盒和限量版产品，虽然短期内吸引了不少目光，但长期效果如何还不好说。

所以，企业在评估核心业务时，首先要看市场还有多少空间。老干妈在调味品市场的地位虽然稳固，但市场已经快饱和了，再加上现在人们越来越注重健康饮食，这对老干妈来说就是个不小的挑战。这时候，老干妈就需要推出更符合市场需求的产品，比如低盐低油的辣椒酱。

其次，技术和创新能力也很重要。老干妈在辣椒酱领域有技术优势，但在开发新产品时显得有些后劲不足，可能会影响品牌的长期竞争力。尽管如此，老干妈在消费者中的知名度还是很高的，未来如何在保持传统味道的同时，满足年轻消费者的需求，这将决定它能否继续保持市场竞争力。

再来说，企业怎么在扩张中保持增长。

关键在于，企业需要一套可重复的商业模式。其实就是要有一套“标准化配方”。这就像开连锁店一样，你得有一套可以复制的经营方法，这样才能在不同地方都开出成功的“分店”来。像标准化的运营流程、供应链管理等，都能帮助企业快速进入新市场。

以海澜之家为例，它通过标准化的“男装超市”模式，在国内市场上快速扩张。海澜之家利用标准化的供应链和库存管理，使得商品能够快速更新，以满足市场需求。同时，海澜之家还在线上线下双线布局，不仅在全国范围内开设了大量门店，还积极发展线上销售，极大提升了市场覆盖率和盈利能力。

在国内扩张成功后，海澜之家将这一模式复制到海外市场，先后进入马来西亚、新加坡等东南亚国家。2023年，海澜之家进一步扩展到菲律宾，这标志着其海外扩张的持续推进。这种扩张模式依赖于其成熟的供应链和标准化运营，使得海澜之家能够快速适应新的市场环境。

通过可复制的商业模式，企业不仅能进入更多市场，还能通过规模效应获取更多利润。随着企业在多个市场成功复制之前验证有效的模式，它的单位成本会逐渐降低。为什么？因为一方面，大规模采购提升了对供应商的议价能力，降低了原材料成本；另一方面，运营管理经验的积累使得企业能够更加高效地运作，降低运营成本。同时，品牌影响力也在多个市场的拓展中快速提升，吸引更多消费者，进一步提高了利润率。

再说说德邦快递的例子。它在国内物流市场的扩张是典型的“标准化复制”模式。德邦通过标准化的物流服务流程，在不同地区逐步设立了统一的配送中心和分拨系统，确保了各地的服务质量和效率。它依托智能化的分拣系统和智能路由技术，能够实时根据包裹的重量、体积和目的地选择最优路线，大大缩短了配送时间，降低了物流成本。

德邦还与京东建立了战略合作，整合了双方的物流资源，这一合作不仅使德邦的网络覆盖更广，还进一步增强了它“最后一公里”配送的能力，为客户提供了更加高效的服务体验。通过这样的资源整合，德邦能够更好地利用京东的电商流量和订单需求，借助规模化的订单处理进一步摊薄成本。

此外，德邦还投资了多个智能仓储和自动化分拣中心，不断用新技术来优化物流效率。随着业务规模越来越大，处理每个包裹的成本就越来越低，利润率自然也就越来越高。

所以总结来说，企业要想既能保持核心业务稳健，又能实现盈利性扩张，关键是要对自己的核心业务有深刻的理解，然后找到一套可以复制的经营方法。企业依靠这样标准化的扩张模式，形成规模效应，不仅能降低成本，还能提升市场竞争力。

如何评估扩张机会，才能确保扩张基于稳固的核心业务？

第二个问题：企业在扩张业务时，怎么评估机会？

企业在扩张业务的时候，面临的可不是简单的选择题。这个过程需要考虑很多复杂的决策，不仅仅是扩张后能否赚钱，还要确保新业务和原来的核心业务相辅相成，避免不必要的风险。那么，在评估扩张机会时，有几个关键点特别需要注意。

1.扩张业务与核心业务的关联性

首先，企业扩张时一定要看新业务和核心业务之间的关联性有多强。关联性强的业务扩张可以充分利用企业现有资源和能力，不仅风险小，成功机会也大。相反，如果扩张的业务和核心业务相差太远，企业可能会因为缺乏经验，遇到不少难题。

拿华为举个例子吧。作为通信设备和智能设备领域的领头羊，华为这几年通过推出自家研发的鸿蒙操作系统，在智能设备和物联网市场上站稳了脚跟。2024年，华为发布了最新的鸿蒙Next系统，这代表着鸿蒙越来越成熟了。新的鸿蒙Next不仅运行更流畅、界面更好看，更重要的是，它在万物互联时代的扩展能力更强了。现在，用鸿蒙Next的手机、平板、手表、车和智能家电连接起来会更加顺畅。

鸿蒙Next还加入了更先进的人工智能技术，让用户可以在不同设备间自由切换，无论是在家、在公司，还是外出，都能享受到更智能的体验。通过这个跨设备的系统，华为正在打造自己的生态圈，让它在智能家居和物联网市场更有竞争力。

鸿蒙Next的发布，说明华为在操作系统方面确实有扎实的技术积累，而且一直在不断创新。华为的这种扩展不仅降低了它在操作系统上的风险，也让核心技术在智能生态中更有用。相对来说，一些公司贸然跨入和自己主业没啥关系的领域，常常因为分散精力或者缺少专业知识而失败。所以，企业在扩展业务时，一定要考虑新业务和主业的关联度。

2.分析新业务的潜在利润池

除此之外，企业在决定扩张之前，一定要对新业务的利润池有一个清晰的认识。所谓利润池，就是一个行业里企业能够获得的全部潜在利润。关键要看四点：市场有多大、利润率怎么样、竞争有多激烈，还有就是自己能不能把成本控制住。

小米就是个很好的例子。它在手机做得不错之后，开始进军智能家居和电动车领域。截至2024年6月底，小米的智能家居设备已经连接了8.22亿台，比去年同期增长了25.6%。小米靠着线上销售和品牌效应，很快就把空气净化器、智能家电等产品卖得很好，说明这个领域市场大、利润高。再看它进军电动车领域，虽然竞争很激烈，技术门槛也很高，但小米推出的su7系列电动车一上市就备受欢迎，订单源源不断，说明这个市场也有很大的赚钱空间。

所以说，小米能在多个领域都打开局面，是基于对新业务利润池的准确分析。企业要进入新市场，必须通盘考虑市场规模、行业利润和竞争情况，特别是那些新兴市场，虽然短期内规模小，但未来的增长潜力可能很大，值得企业去挖掘。

3.如何获得行业领导地位

企业扩张时，不仅要考虑能否进入市场，还要想清楚自己能否在该领域做到行业领头羊。行业领导地位通常意味着更大的市场份额和更高的利润空间，但要做到这一点，企业需要足够的资源和能力，在激烈的竞争中脱颖而出。

我们来说说比亚迪的例子。作为中国新能源汽车的领军企业，比亚迪在电池、汽车和新能源技术上不断创新。近年来，他们加大了在新能源车和储能电池领域的技术投入，改进了刀片电池的制造工艺，让电动车更安全、续航更长，正好满足了市场需求。同时推出的海豹等车型也深受欢迎，进一步提升了品牌影响力。

不仅如此，比亚迪还在全球扩张，在泰国、巴西和印度等地建厂，加深了在全球新能源汽车市场的布局。这样做不仅能优化供应链、提高产能、降低成本，还能扩大市场覆盖，提升国际知名度。

比亚迪的成功不只是靠技术创新，还在于他们善于和各国的经销商、政府合作，推广电动车，扩大市场份额。通过技术创新、稳定的供应链管理和全球布局，比亚迪快速成长为新能源汽车行业的领军企业，获得了显著的利润空间。

所以说，要想成为行业领导者，企业必须有自己的独特优势，不论是在技术、品牌还是供应链管理方面。同时，通过国际化扩张和资源整合，企业能够提高市场效率，增强竞争力，确保在全球市场中的领先地位。

4.实现扩张业务与核心业务的协同效应

最后，企业在扩张时，还需要考虑能否实现新业务和核心业务的协同效应。协同效应跟关联性不一样，前面我们说的关联性，侧重于强调新业务和主业是否有天然的联系或相似之处，比如华为从通信设备延伸到操作系统。而所谓协同效应，侧重于新业务和核心业务能够相互促进，比如资源共享、技术整合、客户资源的互补等，从而推动整体业务的发展，产生“1+1>2”的效果。

京东就是个很好的例子。京东不只做电商，还布局了物流、金融科技和云计算等领域。京东的物流业务不光服务自家的电商，还对外接单，逐步拓展到企业物流市场。通过建立自己的物流系统和智能仓储，京东不仅降低了运营成本，还让客户体验变得更好。另外，京东科技在金融科技和云计算方面的创新，为电商平台提供了数据分析和支付服务，让整个平台运转得更顺畅、更稳定。

比如说，京东的云计算平台为零售业务提供大数据分析和人工智能服务，让各个业务之间能共享数据，运营效率更高。同时，京东物流的智能配送和仓储系统不仅支持了电商业务，还让京东在供应链管理上比别人强很多。正是因为这些业务之间能够互相配合，京东才能在多个领域都获得不错的市场地位和盈利能力。

所以说，企业要在扩张中实现协同效应，关键是要把各种资源整合好、共享好。京东就是通过把物流、云计算和金融科技创新地组合在一起，不仅提高了电商效率，还增强了自己在核心市场的竞争力。这种协同效应不仅让新业务更容易成功，还让京东的整体实力变得更强。

总结一下。企业在扩张时，必须全面考虑几个关键因素：新业务的市场潜力、与核心业务的关联性、行业领导地位的可行性，以及如何实现协同效应。只有经过系统的分析和深思熟虑的决策，企业才能在竞争激烈的市场环境中，稳步实现可持续增长。

如何执行扩张计划，才能形成长期竞争优势？

再来说说今天的第三个主要问题：怎么通过有效执行扩张计划，实现核心业务的转型？

在如今竞争日益激烈的商业环境下，企业扩张不仅仅是为了赚更多的钱，更是企业寻求业务转型的重要途径。扩张可不是简单地增加规模，它是一项复杂的战略任务。企业在扩张过程中，不仅要面对新的市场和业务模式的挑战，还要妥善管理资源和应对组织复杂性的问题。

首先我们看看，如何高效执行扩张计划。

要想扩张成功，企业必须有一个周密的计划，并且执行要到位。扩张不仅仅是进入新市场、增加产品线或扩大客户群，还要确保新业务和核心业务能够有效结合，最终推动企业整体的发展。

第一点还是我们今天反复强调的，企业在制定扩张计划时，一定要搞清楚新业务和主业之间的关系。新业务必须和主业有足够的关联性，这样才能让扩张的效果更好。

第二点，执行扩张计划时要充分考虑市场变化和不确定因素。宁德时代在电池业务之外的布局就很有前瞻性。面对新能源市场的波动，宁德时代大力投入储能领域，不仅开发了新能源发电的存储应用，还为电网和工业领域提供了稳定的能源解决方案。通过不断收集市场反馈并及时调整，宁德时代的储能业务能够灵活适应不同市场的需求。

最后一点，企业需要建立有效的管理机制，确保扩张计划能顺利推进。就像京东集团那样，通过持续投入技术和市场，企业才能更好地应对市场波动和不确定性。比如，京东专门成立了项目管理团队，建立了包括资源分配、风险管理和财务控制在内的透明管理体系，让扩张的每一步都在掌控之中，这样才能在保持市场适应性的同时实现业务增长。这种管理机制帮助企业在扩张过程中始终保持稳健，能够根据市场变化及时调整策略。

再来说说，如何管理扩张中的复杂性和资源共享。

随着企业规模扩大，管理复杂性和资源共享问题不可避免。管理复杂性指的是企业随着扩张，内部组织架构、流程以及沟通变得越来越复杂。而资源共享的问题则在于，如何在新旧业务之间合理分配和协调资源。

在管理复杂性方面，京东进行了很多尝试。京东通过广泛应用自动化技术和人工智能，大大简化了复杂的管理流程。到2023年，京东50%以上的采购工作都通过自动化系统完成，库存周转时间也缩短到了30天以内。这不仅让京东大幅提升了运营效率，也减少了因为业务扩张带来的管理复杂性。

在资源共享方面，京东通过京东云计算和AI技术，支持电商和物流业务的协同运作。比如，京东的物流和电商业务都广泛使用了大模型技术，实现了资源最大化的共享，不仅提升了整体效率，还大大降低了新业务的进入成本。

不过，资源共享也是有讲究的，不能一味地把所有业务混在一起。企业在扩张时，需要权衡新业务是应该独立运营，还是与核心业务整合。这要根据新业务的特点来决定，确保新业务的扩张既能保持独立性，又能与核心业务协同发展。就拿京东的技术平台来说，它一方面扩张了新业务，同时也确保核心业务高效运作，实现了业务之间的良好结合。

再来说说，扩张如何帮助企业重塑核心业务。

扩张不仅仅是为了做大企业规模或增加收入，它也是企业重塑核心业务、实现转型的机会。在全球化和数字化的快速发展下，企业的核心业务也必须随着市场环境的变化进行调整和优化。扩张新业务，往往能成为企业重新定义核心业务的驱动力。

举个例子，小米在手机业务取得全球第三的成绩后，迅速扩张到了智能家居和电动汽车等领域。2024年初，小米推出了首款智能电动车su7，实现了“人车家”全生态系统的构建，这些新业务逐渐成为小米核心业务的一部分，帮助它从单一的手机业务成功转型为多元化的科技企业。2024年10月份，小米又推出了su7 ultra版本，对标专业跑车，价位直接拉到80万元以上。这不仅为小米带来了新的收入来源，也让它在全球市场中塑造了一个科技创新者的形象。

扩张还可以提升企业核心业务的竞争力。比如，宁德时代通过不断创新新能源电池技术，不仅巩固了它在全球电池制造领域的领先地位，还通过布局超充服务和新能源汽车领域，提升了核心业务的竞争优势。

此外，企业可以将核心业务的成功经验复制到新领域，推动整体业务的转型升级。华为就是一个典型例子，它在通信设备领域取得成功后，又扩张到云计算和AI，将核心技术带入新市场，不仅推动了新业务的发展，还让核心业务得到了反哺，整体实现了业务的转型和升级。

结语

最后，我们来总结一下今天的内容。企业扩张就像走钢丝，既有机会也有风险。要想安全走过钢丝，企业不仅要有火眼金睛看准市场，还要有过硬的本领把计划落实到位。同时，企业还要在战略制定、组织管理和资源分配等方面做好通盘规划和细致调整。通过有效的扩张计划，企业不仅可以在新市场中找到新的增长机会，还能借助扩张推动核心业务的转型和升级，从而实现企业的长远发展目标。

撰稿、讲述：路江涌

脑图：摩西脑图工作室

每日听书 | 《从核心扩张》