WXRedian | 千鹤静思 | 每日听书

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如何从基本盘出发持续增长？

这本书能为你

帮你理解核心业务对企业持续增长的重要性，教你如何识别和强化企业的核心竞争力。
指导你制定围绕核心业务的扩张策略，帮助你建立长远的战略思维，平衡短期和长期目标，让你学会如何在扩张中保持对核心业务的专注。
帮助你通过案例分析提升战略决策能力，启发你思考如何成为推动企业长期盈利增长的领导者。

适合谁听

企业高层管理者和决策者；
对企业战略感兴趣的中层管理人员；
创业者和企业创始人；
希望提升战略思维能力的人。

书籍信息

书名：《回归核心》

原作名：Profit from the Core：Growth Strategy in an Era of Turbulence

作者：[美] 克里斯·祖克；詹姆斯·艾伦

译者：罗宁

出版社：中信出版社

出版年：2004-10-1

页数：208

定价：24.00元

装帧：平装

ISBN：9787508602844

内容简介

《回归核心:持续增长的战略》内容简介：企业如何取得长期赢利性增长？《回归核心:持续增长的战略》是贝恩公司10余年对近2000家企业真实案例进行研究得出的结论。在2001年《回归核心》初版发布时，全球经济正受到衰退的影响。来自贝恩公司的作者克里斯?祖克和詹姆斯?艾伦希望能找到企业创造持续价值的系统化方法。他们发现，有太多的公司盲目跟从“新经济”商业模式，放弃了自认为过时的核心业务。相反，无论是在经济繁荣或衰退时期，持续价值创造型公司都始终关注核心业务，并凭借邻近领域增长的可复制模式来持续创造价值。本修订版新增了过去10年的新调研结果和洞察。

那么如何坚守核心业务，围绕核心业务在相临业务领域创新？在《回归核心：持续增长的战略》一书中，作者按照以下的逻辑为企业管理者提供了绝佳的战略指导：准确界定核心业务—，以核心业务为基础，向合理的相邻领域扩张—在行业变动、需要作出反应的情况下，重新定义核心业务。

作者简介

克里斯·祖克，哈佛商学院技术与经营管理和综合管理教授；贝恩公司全球战略实践分部经理，同时主管贝恩成长项目。

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前言

你好，欢迎每天听本书。我是路江涌，北京大学管理学教授。今天我为你解读的书是《回归核心》，这本书是中信出版社在2001年出版的。你没有听错，这是一本二十多年前的书。那么，为什么要解读这样一本“旧书”呢？原因很简单：这是一本经典之作，它的内容在今天仍然具有很强的现实意义。

《回归核心》是一个系列图书中的一本，和另外两本书一起，分别代表了企业发展过程中的三个关键阶段——聚焦核心业务的《回归核心》，基于核心扩张的《从核心扩张》，以及应对挑战、重构核心业务的《锐不可当》。这三本书的第一作者都是克里斯·祖克，他是哈佛商学院技术与经营管理和综合管理的双料教授，也是贝恩咨询公司合伙人。他的这三本书为我们提供了一个完整的战略思路，从初创到扩张再到重构，覆盖了企业在不同阶段所需要的战略调整。

在这个系列中，《回归核心》奠定了整个战略框架的基础，强调企业必须专注于自己的核心业务。而《从核心扩张》则进一步探讨如何在核心的基础上扩展市场，提升竞争力。《锐不可当》则帮助企业应对核心业务遭遇严重挑战时的应对策略，指导企业在充满不确定性的市场中如何重塑自己，恢复竞争力。

我将为你解读《回归核心》和《从核心扩张》这两本书。这两本书对应的正是企业发展过程中最重要的两个阶段：成长阶段和扩张阶段。我们今天先聚焦《回归核心》，后面一期再详细讨论《从核心扩张》。

《回归核心》通过对全球2000多家公司进行深入研究，总结出了企业实现持续盈利增长的核心原则。这本书在全球商界产生了广泛的影响，是贝恩进行战略咨询的基础框架之一。它的核心思想非常简单但又非常有力——企业应该专注于自己的核心业务，通过适度的“相邻扩张”来实现长期的盈利性增长。

为什么要强调回归核心呢？《回归核心》这本书是在21世纪初的互联网泡沫破灭后出版的，当时，许多公司因为盲目追求多元化而陷入困境。书中指出，很多企业在追求增长的过程中，往往忽视了自己的核心业务，过于分散资源，结果导致增长缓慢，甚至陷入危机。书中的研究表明，通过专注核心业务，并围绕核心进行适度的扩张，企业可以更好地维持长期的竞争优势。这一理念在后来2008年全球金融危机中再次得到验证——许多公司因为过度扩张而付出了惨痛的代价。

近年来，随着技术的不断进步和全球竞争的加剧，企业所面临的核心业务的压力也在不断增加。如何在动荡的市场中维持竞争力，依然是今天许多企业面临的关键挑战。这时候，“专注核心、适度扩张”的战略思想显得尤为重要。这不仅是一种应对市场变化的策略，更是企业实现长期盈利的关键。

《回归核心》这本书的出版时间比较早，书中的案例也以欧美企业为主，例如，服装行业的GAP、运动用品行业的耐克、金融信息行业的路透社，这些是中国听众比较熟悉，但是也有一些中国听众不太熟悉的企业。为了提高你的代入感，我在解读这本书的时候，会选择咱们比较熟悉的中国企业作为案例，来说明书中的核心观点。实际上，在这本书的序言里，作者也对30家中国企业进行了分析，印证了书中核心观点对中国企业的适用性。

接下来，我将围绕企业在成长过程中面临的几个核心问题，和你分享《回归核心》这本书的主要观点。

遍地是机会，核心业务是不是就不重要了？

第一个问题：企业面对看到的稍纵即逝的机会，要不要每个都紧紧抓住？

《回归核心》这本书通过大量的实证研究，强调了核心业务对企业实现长期、可持续增长的重要性。书中的核心观点是，企业需要明确自身的核心业务，通过聚焦和不断强化这一业务，来优化资源配置，增强市场竞争力。

1.核心业务的定义与界定

明确核心业务是企业战略的第一步。核心业务，是企业赖以生存和发展的根基，是最具竞争优势的部分。核心业务可以体现在技术、市场、产品或服务等方面，并且能够产生持续盈利。对于企业来说，清晰界定核心业务，可以帮助它们专注于擅长的领域，避免分散资源和模糊战略方向。

海尔集团就是一个很好的例子。作为家电行业的领军企业，海尔40多年来一直聚焦家电制造这个核心业务。尽管面临在金融、房地产或娱乐等行业的众多扩张机会，海尔始终围绕家电制造进行发展。早期，海尔从冰箱业务起步，后来逐步扩展到洗衣机、空调等领域，不断巩固市场地位、提升自身竞争力。

海尔的扩张并不是随意的，而是基于核心业务的相邻扩展。比如，通过收购商用制冷企业Carrier，海尔顺利进入商业制冷领域，这个扩张与其已有的制冷技术高度相关。同时，海尔也在智能家居和物联网领域不断创新，旗下高端品牌卡萨帝就在这一趋势中获得了显著增长。

这种扩张策略很好地契合了《回归核心》所强调的理念：企业在扩张时，必须围绕核心业务展开，确保新业务与核心业务保持一致性，避免分散资源和战略失焦。

2.专注核心业务的优势

专注核心业务能为企业带来什么战略优势？在竞争激烈的市场中，聚焦是确保竞争力和利润率的重要手段。美的集团的成功便是一个例证。在2023年，美的凭借专注家电制造的核心业务，实现了3737亿元的总收入，同比增长8%，其中，归属于上市公司的净利润为337亿元，同比增长14%。

美的的发展路径跟我们前面说的海尔比较像，也是一直专注于家电领域，扎扎实实打一场“持久战”。不过它是从空调业务起步，然后逐步扩展到冰箱、洗衣机等其他家电产品。在这个过程中，我们能看到很突出的一点就是，它在不断通过技术和供应链的优化提升核心业务，提高利润率。

专注核心业务带来的规模效应非常重要。比如，美的在全球拥有多个研发中心和制造基地，这使得它不仅优化了供应链，还提升了生产效率和成本控制能力。另外，美的在家电领域专注了这么多年，品牌价值和客户忠诚度自然水涨船高。消费者愿意为信任付费，这就为它的产品赢得了溢价能力，进一步提高了盈利水平。

3.业务扩张的风险与回归核心的重要性

你有没有玩过“贪吃蛇”这个游戏？蛇越长，操控难度就越大，稍不注意就会咬到自己。企业扩张也是这个道理。《回归核心》这本书就提醒说：扩张不是越多越好，而是要“有的放矢”。过度或不当的扩张会导致资源分散，甚至削弱企业的核心竞争力。

那么，什么才是适当的扩张？这本书的回答是，企业在发展时，必须确保新业务与核心业务有足够的关联性，能够共享资源、技术或客户群体，而不是盲目追逐短期的市场热点。

恒大的例子就是一个典型的反面教材。恒大最初在房地产领域取得了巨大成功，但之后却过度多元化，在新能源汽车、文化旅游和金融等多个领域大规模扩张，“样样都想尝试”。可以看到，这些领域与恒大的核心业务关联度很低，这也导致了资源的过度分散和资金链的紧张，最终恒大陷入了债务危机。

恒大的失败验证了《回归核心》中提到的一个重要观点：扩张的业务如果无法与核心业务产生协同效应，企业的管理成本将增加，效率将下降，最终导致核心业务的削弱。而恒大的过度多元化发展，正是忽视了对核心业务的聚焦，最终付出了巨大的代价。

相比之下，阿里巴巴的发展策略则是一个正面的例子。阿里巴巴虽然进入了多个新领域，但其核心业务始终是电商平台。想象一下，淘宝就像这棵大树的主干，而支付宝、菜鸟物流、阿里云就是从这个主干长出来的树枝，这些新业务都围绕着电商这一核心展开。这样的扩张不仅强化了阿里电商平台的竞争力，还为新业务提供了坚实的基础，保证了业务的协同效应。

《回归核心》的这个关于关注核心业务、谨慎扩张的提醒，在当下其实尤其重要。近些年，不少企业都落入了“什么热门就做什么”的陷阱，看见别人赚钱就想跟着干。但《回归核心》告诉我们，必须注意这么三点：

明确你的“看家本领”是什么，也就是核心业务是什么；
新业务必须和这个“看家本领”有关系；也就是，围绕核心进行相邻扩展；
宁可小而精，也不要大而空；企业要实现长期盈利和可持续发展，就必须时刻保持对核心业务的关注，并在扩张时谨慎前行。

如果企业怎么也抑制不住扩张的冲动，该怎么办？

下面我们进一步来说说怎么做好围绕核心进行相邻扩张。

1.核心业务与相邻扩张的关系

所谓相邻扩张，是指企业通过进入跟它的核心业务密切相关的领域来实现扩展。这种扩张方式往往依托企业已经建立起来的客户资源、技术优势以及品牌影响力，所以能够在相对较小的风险下推动企业的进一步发展。相邻扩张的一个关键原则是，新业务与核心业务之间必须存在足够的关联性，这样才能通过资源共享和能力互补提升整体效率。

我们还是以美的集团的扩张策略作为例子，它就可以说是相邻扩张的典范。

首先是把基本功练好，刚才说了，美的最早做的就是空调，先把空调做到极致。然后是循序渐进地扩张。慢慢地，美的开始做冰箱、洗衣机……但这些新产品都和家电有关。之后，在多年制造经验的积累基础上，美的顺着优势抓住了新的发展机遇，于2023年5月在佛山建立了华南最大的机器人生产基地——库卡智能制造科技园二期。

机器人和家电有什么关系？其实大有关系。主要体现在智能制造和自动化应用上。美的对机器人领域的投资，正是为了增强自身的智能制造能力，把先进的机器人技术引入家电生产过程，以提升生产效率、实现更精确的质量控制和灵活的制造方式。

具体来说，机器人技术在家电生产中的作用体现在多个方面。首先，在自动化生产方面，家电制造涉及大量装配、搬运和检测工作，机器人能够提高精确度，降低人力成本，减少操作误差，确保产品一致性。并且，在智能物流方面，机器人能够进行自动分拣以及原材料和成品的运输，从而显著提升工厂内部的物流效率。

另外，机器人技术还支持定制化生产。依靠智能设备，家电企业能够实现小批量、多品种的灵活生产，以满足消费者的个性化需求。最后，在智能监控方面，机器人结合视觉检测和数据分析技术，可以实时监控产品质量，降低次品率，提高产品稳定性。

所以，美的凭借它在家电制造领域的经验，进入机器人制造和智能制造领域。这一扩张是基于美的在制造工艺、供应链管理和技术积累方面的优势，可以说是相邻扩张成功的一个典型案例。

相邻扩张的成功依赖于核心业务的基础。企业可以，就是通过已有的技术积累和市场渠道，将业务延伸到相关联的领域。在这个领域，我们不仅要考虑了新业务与核心业务之间的协同效应，还通过优化供应链和技术管理，实现了资源共享。例如，库卡智能制造科技园的建设提升了美的在机器人制造领域的本地化能力，同时带动了相关产业链的协同发展。这些因素也为美的在智能制造领域的持续扩张提供了强有力的支持。

再来举一个例子，蔚来汽车的扩张策略是新兴产业中相邻扩张的典型代表。作为中国领先的电动汽车制造商，蔚来最初以高端电动汽车打入市场，并逐步在技术和用户体验方面建立了优势。随后，蔚来逐步扩展至能源补给和智能服务等相邻领域。例如，蔚来通过“电池更换站”和“蔚来充电宝”等服务，缓解了用户的里程焦虑，并在2024年进一步增加了换电站的布局，提升了客户的使用便利性和品牌忠诚度。此外，蔚来还开发了NIO House和NIO App等用户社区平台，构建了用户与品牌的紧密联系，形成了电动汽车领域独特的社交生态。

蔚来的经验在于其扩张路径紧扣电动车产业链的关键痛点，比如充电体验和客户忠诚度的提升。无论是通过换电站提升用户黏性，还是通过NIO House等社区平台加深品牌影响力，这些扩张举措都旨在增强蔚来在电动汽车领域的整体竞争力。

所以，总结来说，企业该不该抓住机会扩张？可以看这么三个关键点：第一，问问自己：“这个机会和我现在做的事情有多大关联？能不能给核心业务带来新的增长点或协同效应？” 然后，评估一下：“我有什么优势可以用到新业务中？”第三，想想看：“我能不能做到资源共享？”这些都是扩张战略中至关重要的考量因素。

2.扩张中避免过度多元化

我们再来说一个反例。当企业试图进入与核心业务关联较远，且无法借助现有优势的领域时，往往会掉入多元化的陷阱。这种情况可能会导致资源分散、管理复杂，甚至削弱核心业务的竞争力。

乐视的多元化失利就是一个典型的反例。乐视最初凭借视频流媒体业务快速崛起，随后却开始过快地扩展，进入智能手机、电视、汽车制造等多个领域。然而，这些新业务与乐视最初的核心业务——视频流媒体——并没有足够的关联性，从软件直接进入硬件领域。特别是乐视进入重资产的汽车制造领域后，资金链压力不断加剧，最终导致资金链断裂，企业陷入财务困境。

乐视的经验和教训再一次告诉我们，相邻扩张的成功关键在于扩展的业务必须能够借助核心业务的资源和能力。如果扩张的业务与核心业务缺乏足够的关联性和协同效应，就会导致资源分散、效率下降，最终损害企业的整体竞争力。因此，企业在制定扩张战略时，必须慎重评估新业务与核心业务之间的关联性，确保扩张是有助于强化核心业务，而不是分散资源和削弱竞争力。

3.扩张中的市场能力提升

相邻扩张到底能给企业带来什么？别看表面上只是做大了规模，其实最值钱的是企业在市场能力上的全面升级。想象一下，就像一个人从只会做一道菜，到慢慢学会了做一桌子菜。这可不单单是数量上的增加。你不仅掌握了更多技能，对食材的理解、对口味的把握都上了一个台阶。同样地，通过扩张，企业可以更好地理解客户需求，优化销售渠道，并提升产品创新能力。这种能力提升不仅能帮助企业在新市场中站稳脚跟，还能反哺核心业务，形成良性的循环。

华为的扩张路径就是一个具有代表性的案例。我们知道，华为最初以通信设备制造起家，逐步扩展到智能手机、云计算、物联网等多个领域。2024年，华为在5.5G技术上取得了重大突破，这标志着华为在通信技术领域继续保持领先地位。在它的整个发展历程中，尤其我们注意的是，它的智能手机业务在经历了低谷后还能强势回归。为什么？其实很重要的一个原因就是华为在扩张过程中，逐渐练就了更强的“市场本领”。

这里的“市场本领”具体指什么？

第一是像侦探一样，准确捕捉用户需求。比如发现用户对拍照的追求，就把徕卡影像技术做到极致；

第二是销售渠道的创新，从线下专卖店到线上商城，再到体验店的转型；

第三是持续不断的创新能力，做“梯队式”研发布局，一边有“尖兵”负责前瞻性技术研究，提前3—5年布局未来技术，另外还有各产品线研发团队专注1—2年内可落地的技术创新。

所以，华为的经验告诉我们，企业在扩展新业务时，必须不断提升其市场能力。就像练功夫一样，每开拓一个新领域，都是在给企业的“市场功力”做加持。

所以，相邻扩张不仅仅是企业版图的扩大，更是一次全方位的能力的提升。

总结来说，前面我们说的，美的、华为、阿里、蔚来，都展示了相邻扩张的正确方式，而恒大和乐视的失败则警示我们，盲目地扩张可能导致企业陷入困境。因此，企业在制定扩张战略时，必须审慎评估扩张业务与核心业务之间的关联性，确保扩张能够增强核心业务的竞争力。只有在实现扩张与核心业务平衡的基础上，企业才能实现长期稳健的增长。

原有核心业务发生重大变化时，
企业该如何重新定义核心？

再来说说今天的第三个问题：当企业原有核心业务优势可能不复存在时，该怎么办？

虽然，企业的核心业务是企业赖以生存的根基，但是，市场总是在不断变化，企业必须学会像生物学中的进化一样，适应新的市场环境。达尔文的“适者生存”理论不仅仅适用于自然界，在商业世界中同样成立。那些能够及时调整核心业务、适应外部变化的企业，才能够在行业的风浪中站稳脚跟。下面我们就来说说怎么重新定义核心。

首先来说说重新定义核心业务的时机。

企业什么时候应该考虑重新定义自己的核心业务？这个问题和市场变化密切相关。当企业发现原有的核心业务已经无法有效应对新的市场需求，或者行业出现了重大的变化，就需要做出战略性的调整。这时候，管理层需要审时度势，分析市场的竞争态势、行业趋势以及技术的发展，寻找一个合适的时机来重新定义核心业务。

一个例子是联想集团。我们都知道联想是做个人电脑起家的，在全球PC市场可以说是数一数二。但是，随着手机和移动互联网的普及，PC市场增长放缓了。联想不得不寻找新的突破口。面对这样的行业转型，联想逐渐转型为一个技术驱动的公司，尤其是在企业服务、数据中心和人工智能领域加大投入。2024年，联想推出了一系列的AI PC产品，并进一步加快了数据中心和边缘计算业务的布局。

要注意的是，联想并不是放弃PC业务，而是保持PC业务的基础，同时加大在AI和数据中心领域的投入。通过这样的战略调整，联想不仅维护了其PC领域的优势，还在新兴的高性能计算和AI领域占据了一席之地。

所以，重新定义核心业务，并不意味着完全放弃原来的业务，而是对现有业务的升级与拓展。这就像是给老房子装修改造，而不是全部推倒重建。

另外，企业在重新定义核心业务时，还有一个很重要的点，就是，企业往往需要依赖一些不容易被注意到的“隐蔽资产”。

这些隐蔽资产可能是企业多年来积累的技术、品牌资源、客户基础，甚至是企业文化等。这些资源如果能够被充分挖掘，就能为企业的核心业务再定义提供强大的支持，使企业在转型时具备竞争优势。

海尔集团就是一个很好的例子。在面对全球家电市场日益激烈的竞争时，海尔决定从单纯的家电制造商转型为智能家居系统的提供商。通过多年积累的家电制造技术，海尔结合物联网和人工智能，推出了一系列智能家居解决方案。比如，海尔的“三翼鸟”平台整合了家装、家电、家居服务等资源，为用户提供了智能化、定制化的智慧家庭体验。而“三翼鸟”这个名字的灵感来源于中国文化中的“三生万物”理念，意思是说，在家庭场景中，通过提供“设计、产品、服务”三方面的价值，实现用户的理想生活方式。这一平台整合了家装、家电、家居服务等资源，为用户提供了智能化、定制化的智慧家庭体验。不仅如此，海尔还在低碳生活和全链路碳中和技术上取得了突破，这些创新技术进一步提升了其产品的附加值。

通过对多年技术和品牌的深度挖掘，海尔不仅顺利完成了核心业务的升级，还成功进入了物联网和智能家居领域。海尔的例子显示了一个重要的策略：企业转型时，往往并不需要重新开发全新的资源，而是可以通过创新，将已有的隐蔽资产重新利用，转化为新的竞争优势。

下面我们再来说说，核心业务再定义的成功关键，那就是管理层的决策。

企业管理层需要对市场、技术以及竞争环境进行全面评估，才能确保转型的成功。此外，为了减少转型过程中可能面临的风险，管理层必须确保团队有足够的执行力，在实施转型时保持灵活性和敏捷性。

小米公司就是一个依赖灵活策略的典型例子。小米最初依靠智能手机业务迅速崛起，但随着市场竞争加剧，小米迅速通过“小米生态链”产品扩展其核心业务，进入智能硬件和互联网服务领域。2024年，小米对它的生态链进行了大规模的调整，采用了“SAN分级管理策略”，就是把不同的品类按市场潜力进行分类管理。S级，重点投入、全力支持；A级，稳定发展；N级，谨慎投入或调整。通过这种灵活的业务调整，小米不仅智能手机业务保持强劲增长，AIoT（人工智能+物联网）战略也为其带来了巨大的市场机会。

到这里，我们可以总结一下了。重新定义核心业务并不是一件轻松的事，它是一项复杂且高风险的战略决策。在市场中，最怕的不是面对变化，而是看不见变化。在今天这个竞争日益激烈、变化加速的市场环境中，企业必须不断审视自身的核心业务，及时做出调整，才能在竞争中保持领先地位。

不管是企业，还是个人，如果感受到现在的核心业务开始受到威胁或挑战，都可以遵循这么五个关键点：

定期体检：每季度评估一次市场变化；
摸家底：盘点自己的“隐藏资产”；
小步快跑：先在小范围试验新业务；
双轨并行：新老业务并行，降低风险；
保持灵活：随时根据市场反馈调整。

我们需要记住：转型不是推倒重来，而是站在既有的地基上，让自己焕发新生。

撰稿、讲述：路江涌

脑图：摩西脑图工作室

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