WXRedian | 千鹤静思 | 每日听书 | 《 On Leadership》（《论领导力：21世纪的教训》）

📑 8768 字 | 🎵 24 分钟

实操性极强，值得每一位潜在的领导者学习

这本书能为你

帮你理解领导者面临的权力诱惑和自满陷阱，教你如何从政客视角思考领导力问题,提升管理能力。
指导你构建高效的领导团队，实现组织目标。
传授应对复杂多变环境的实用领导方法。帮助你建立长远的战略思维,平衡短期和长期目标；让你学会如何在不确定性中做出正确决策；教你如何有效沟通,清晰传达组织愿景和目标。

适合谁听

对管理和领导力感兴趣的人；
希望在职场中成长和进阶的人；
已经担任领导职务，希望不断修炼领导力的人。

书籍信息

书名：《论领导力：21世纪的教训》

原作名: On Leadership: Lessons for the 21st Century

作者: [英] 托尼·布莱尔

出版社: Cornerstone Press

出版时间: 2024-9-5

ISBN: 9781529925432

书籍简介

《论领导力：21世纪的教训》是托尼·布莱尔（Tony Blair）希望在成为首相时拥有的一本手册，其中包含个人见解和全球范例，向有抱负的领导人展示了如何从谈论变革到实施变革。

托尼·布莱尔 Tony Blair 通过领导一个国家十多年的艰辛经历，学会了治理国家的法则。在那段时间里，他开始明白，成功的政府有一些关键特征，他希望自己在开始时就知道这些特征。如今，他撰写了一本他在1997年就想要的政治领导力手册，分享了他从个人经历和对其他世界领导人的第一手观察中获得的见解，无论是在他任职期间还是之后，通过他的研究所与全球政治领导人和政府的合作。

这本书以短小精悍的章节写成，并列举了世界各地各种形式的政治制度的例子，回答了一些关键问题：一个领导人应该如何组织政府的中心和他或她自己的办公室？他或她应该如何优先考虑并制定正确的计划，雇用合适的人员，应对不可预见的事件和危机，平衡短期胜利和长期结构变化？对付阻碍或惰性的官僚机构、吸引投资、改革医疗或教育以及确保公民安全的最佳方式是什么？政府应该如何利用21世纪技术革命带来的巨大机遇？这是一堂关于领导力的大师级课程，尤其是政治领导力，出自一位杰出的政治家之手。

作者简介

托尼·布莱尔1953年出生于爱丁堡。1983年，他成为塞奇菲尔德的国会议员，1994年成为工党领袖，1997年5月至2007年6月担任英国首相。自从离开唐宁街以来，托尼·布莱尔一直担任中东问题四方代表。他代表美国、联合国、俄罗斯和欧盟，与巴勒斯坦人一起为建国做准备，这是国际社会确保和平努力的一部分。

2008年5月，他成立了托尼·布莱尔信仰基金会，旨在促进各主要宗教之间的尊重和理解，并将信仰作为现代世界的一股善的力量。他的非洲治理倡议在卢旺达、塞拉利昂和利比里亚实施项目，就政策实施和吸引投资向领导人及其政府提供建议。作为在2005年八国集团首脑会议上将气候变化问题提上国际政治议程首位的主要政府首脑，托尼·布莱尔与世界各国领导人共同努力，就国际气候政策框架达成共识。为了认识到他对英格兰东北部的贡献，他成立了托尼·布莱尔体育基金会，以增加年轻人参与体育运动的机会。他与切丽·布斯（Cherie Booth）结婚，育有四个孩子。

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序

你好，欢迎每天听本书，我是吴晨。今天为你解读的是一本英文新书，叫On Leadership: Lessons for the 21st Century，中文可以翻译成《关于领导力：21世纪的教训》，出版于2024年9月。作者是托尼·布莱尔，他在1997—2007年曾担任英国首相。

政客的执政智慧，对于企业的管理者，以及各种组织的管理者都是至关重要的。布莱尔在《论领导力》中强调如何平衡短期和长期、平衡初生牛犊的闯劲与累积经验的智慧、用内部与外部视角去组建团队、为什么结果和沟通至关重要，这些务实的经验值得各行各业的领导者借鉴。

布莱尔可能不像美国总统奥巴马或者克林顿那么有名，但在全球政坛还是有一定的影响力。简单介绍一下他。托尼·布莱尔自1994年7月21日起出任英国工党党魁，提出“新工党”的概念，与同期克林顿在美国的执政观念类似，结果在1997年英国大选中取得了压倒性胜利，结束了保守党长达18年的执政时期。布莱尔执政10年，是工党历史上在任最长的首相，也是该党唯一一位带领工党连续三次赢得大选的首相。他在任内虽然进行了不少成功的改革，但因支持及参与美国领导的伊拉克战争，而使得他的相关政策备受争议。

这本《论领导力》的价值主要体现在三方面：

1.无论是政客还是企业家，领导者的领导力在于改变，如何推动改变？如何将上任之前的各种承诺和美好计划付诸实施，真正带来改变？这需要领导力。

2.领导力需要干中学，检验领导力的是如何成事，从政和经商在这一点上是一样的。如何搭建团队，如何树立目标，如何确定优先项，如何平衡短期和长期，实践领导力，是可以学的。

3.最重要的是领导者本身，因为领导者也是人，因为权力有可能让人迷失方向，自满、自大。领导者的成长才是领导力的真谛。在离开首相职位17年之后，布莱尔觉得自己更加成熟了，而领导者的这种成长经验非常可贵，因为几乎每个领导者都经历过U型谷，刚开始的时候很谦虚，工作时间长了就自满、自大，自以为是，还要再经过一段时间才真正意识到自己的不足，再次向外虚心求教。如何更快走出U型谷，是每个领导者的修炼，也是布莱尔给领导者最重要的箴言。

第一部分布莱尔论领导力

1997年，布莱尔在第一次就任首相前，去白宫拜访克林顿。没有聊几句，克林顿就对布莱尔说，临走之前别忘了问我给你几句建议和忠告。布莱尔谨记在心。拜会结束前，他提醒克林顿分享一下自己的建议。

布莱尔期待克林顿能够给他一些执政相关的灵丹妙药，但克林顿的回答一开始让他觉得并没有那么神奇：你身边最重要的人是那个负责你日程的人，你需要有时间学习、有时间思考、有时间休息，如果陷入繁忙的日程而无法脱身，你就会成为日程的奴隶，你就很可能失败。作为你时间的“守门人”，幕僚长的职责最为重大，需要是你最为信任的人。

随着时间的推移，在首相任上待得越久，布莱尔就愈发感到这句话的重要性。领导者也是人，领导者最珍贵的也是时间，时间利用好，有张有弛，可以完成更多事情，能够有清晰的思考。围绕在领导者身边的人不断争夺的也恰恰是领导者的时间。这也是为什么对于领导者而言，幕僚长是最为重要的角色，他们扮演守门人，决定领导者见什么人，在一场活动待多久（通常不超过一小时）。他们应该成为领导者时间最为强硬的守护者，当然也需要有审时度势的判断力。

克林顿在向布莱尔面授机宜的时候已经连任总统，从政治菜鸟变成了资深政客。相比之下，布莱尔之所以还需要一些时间来体会克林顿忠告的深意，因为他是政治菜鸟。1997年因为英国工党党魁约翰·史密斯的意外去世，布莱尔才接任党魁，在当首相之前甚至连担任大臣，也就是部长的经验都没有。

克林顿的忠告不仅对政客有用，对各个领域内的领导者同样非常有价值，可谓经验之谈。其核心在于三点：领导者也是人，需要学习，需要休息，所以日程安排非常重要；领导者很容易陷入各种事务性的工作忙得不可开交，但如果忙于事务而没有时间思考和决断，这样的忙只会是外表光鲜，出出风头，根本无法带来长期的改变；而推动变革才是领导者最能体现自身价值的点。

从在野到在朝，布莱尔执政超过10年，连任首相两次，从新手逐渐变成了老手，从局外人变成在位者，有两点体会我觉得对于希望成为领导者的人特别有价值。

首先，在野，最重要的是你说什么，批评相对比较容易；在朝，最重要的是你做什么，实干很难。换句话说，听其言，观其行，一个好的CEO最重要的是要能出结果，能带来改变，而不是满嘴漂亮话。说漂亮话很容易，古话说得好“站着说话不腰疼”，漂亮话常常是花团锦簇的，但现实却很冰冷，在现实中真正做出成绩来需要缜密的思考、付出努力，同时从失败中汲取教训，并不容易。

其次，布莱尔将领导力定义为“不仅是安坐权位，更是向前推进改变；不仅要会分析，更需要行动；不仅是阐述问题，更是解决问题”。他同时把现代的领导者定义为三方面：重在执行、拥抱新科技、寻求尊敬而不是爱戴。

那到底如何训练自己的领导力？这恰恰是布莱尔这本书的核心价值，它可以说是一本领导力的实操手册。虽然布莱尔给出的是政客的建议，但对于企业和各种大组织的管理者，这样的实操建议仍然非常重要。

第二部分优秀领导力手册

下面我们就来仔细研读一下布莱尔的这本领导力手册都有哪些重要建议。

我们先看看，英国首相府唐宁街10号在布莱尔的领导下都做了哪些改变。这里要简单介绍一下背景，英国首相府和美国白宫，也就是美国总统府一样，有自己的一套工作班子。打一个并不特别贴切的比喻，他们是首相或者总统的幕府，也就是私人顾问。比如美国总统的国家安全事务助理，听起来是很小的角色，但权力很大，与美国国务卿，也就是外交部长，几乎是平行负责外交事务，有时候甚至权力更大。但国家安全事务助理只向总统负责，算是总统的私人幕僚。领导者怎么组织自己的幕僚班底，大有学问。

布莱尔在唐宁街10号就设置了四个幕僚小组，分别是政策、战略、沟通、执行，他觉得这四个方面是一个领导者最需要掌握的，也需要有专门的专家和外脑参与。

我们分别来看看这四个方面为什么重要。

首先是政策。布莱尔认为，政策讨论需要换位思考，换句话商场里经常使用的话就是需要有客户思维，客户第一，而政府的客户就是普通老百姓。所以政策讨论的重点是站在普通老百姓的视角理解他们的需求和痛点。布莱尔对政策小组的要求是：讨论教育问题，请想象自己是一位家长；如果话题是医疗保健，也请想象自己是一位病人。

其次是战略。战略小组的首要目的是帮助管理者能够思考长期问题。布莱尔强调要关注长期思考，因为这会带来新的想法和看待世界的方式。

第三个小组是沟通。沟通可以想象为企业的媒体关系或者公关部门。但布莱尔强调有效沟通是技术官僚和有使命有愿景的官员的区别，如果我们把官僚换成管理者，这句话也特别适用。

布莱尔强调，对于一个好的领导者而言，优秀的沟通就是能够非常明确地把目标描述清楚，就好像要率领一群人踏上征程，你一定要将目的地描绘清楚，让人们能够看到这段旅程是什么样的，让他们意识到为了达到美好的目的地，路上所有的挑战都是值得的。

布莱尔认为沙特王储默罕默德-本-萨拉曼（MBS）就是一个优秀的年轻领导者，因为他把沙特的未来转型讲清楚了。这种转型的愿景和目标很清晰，集中在两方面，一方面是经济现代化的远景，摆脱对石油的依赖，努力创新；一方面是社会世俗化的愿景，敌人是极端主义，盟友是宽容。

最后一个小组是执行。执行有很多议题，布莱尔第一任执行小组的负责人Michael Barber还专门写了一本书，叫做执行学（Deliverology）。后续英国政府对执行都不断研究。行为经济学的著作《助推》中总结了不少政府利用行为学来推广对普罗大众有帮助的政策的案例。

比如怎么鼓励老百姓尽早投资个人的养老金？一个简单的做法就是将投资个人养老金作为工资单上的默认选项。除非用户自己不想投资个人养老金，不然拿到工资之后就自动扣除个人养老金的投资。

第二个方面，布莱尔列出了优秀领导者的4P原则，分别是Priority次序和重点、Policy政策、Personnel团队，以及Performance Management绩效。

这里我们着重讲两点：次序和重点，以及团队。

什么是次序和重点，也就是优先顺序，做事情的先后，按照重要点排序。之所以布莱尔认为次序最重要，因为领导者的带宽有限，也就是关注力很有限。一个希望推动改变的领导者上台的时候可能有各种各样改变的想法，但真正能够推动的最多不超过五个，很多时候就两三项。次序和重点搞错了，要么是胡子眉毛一把抓，什么也干不成，要么是捡了芝麻，丢了西瓜，没能完成最重要的事情。

关于团队，布莱尔也有非常好的建议。主要集中在三方面很值得领导者借鉴。

第一方面有关领导者自身面对团队的修养，主要有三点。

第一点，千万不要把团队搞成一言堂，要能让团队里有不同的声音，领导者要听得进去不同的声音。千万不要认为内部辩论，团队内有不同想法，会带来破坏性。不同想法是非常有益的，领导者需要接受挑战。

第二点，尊重领导者至关重要。一个没有权威的领导者很难成事，在团队里不能容忍挑战领导者权威的行为。但千万不要把团队对领导者的尊重与阿谀奉承等同起来。

第三点，永远不要害怕身边有比你更聪明的人。更进一步，对于领导者而言，绝对不要做团队里最聪明的那个，很多时候你也绝对不是最聪明的那个。能够聚拢比自己更聪明的人才，才能彰显领导力。

讲完第一方面，我们来梳理团队管理的第二方面：如何用人，核心是没有人是不可替代的。这里又有两种情况很值得领导者去深刻体会。

第一种有点像我们所说的尾大不掉，一个人跟着领导者久了，有了自己的根基，领导者反而有点调动不动了。这时候，出于对做事的担心，担心如果开掉这个人对全局会有影响，所以领导者会不断妥协。布莱尔的建议是，一个人再有能耐，如果无法充分调动，也应该被及时替换。

第二种情况则恰恰相反，团队里的一位重要成员到了这段工作的保质期，对继续工作已经没有太多兴趣，或者希望改变，但领导者自己却不清楚，成员碍于对领导者的尊重也不太愿意明说，结果对双方而言都是耽误。

什么是一个职位的保质期？也就是一个人在某个职位上能够充分发挥作用的时间。当他的能力已经没有太多施展空间的时候，其实就到了该替换的时候了。有时候一个人为了一段工作会在生活上做妥协，比如推迟结婚、推迟生孩子，或者两地分居单身赴任，这种妥协也有一个保质期，领导者需要清楚保质期到了，就该放人走，或者帮助下属恢复工作和生活的平衡，或者放手让他闯荡更广阔的天空。

此外，提到人才，还有一种大多数领导者都可能遇到的情况也需要果断处理。一般而言，人才分两种，一种是你想选择的，另一种则是你必须选择的。布莱尔的建议是前者要重用，后者则可以给一个虚衔高高挂起。

办公室政治中经常会出现这种情况，你想选择的人是你觉得有能力，对你尊重，值得栽培的人，这些人需要重用。另一类则是你的竞争对手，或者高层的亲信，背景很深但能力一般的人。自己要成事，就要懂得为这些人创造“吉祥物”的岗位，外表光鲜，没啥实质工作。

这里又不得不提一点：哪里都有政治，不是说只有政客玩政治。布莱尔为了成事，当然需要玩政治。英文有句关于玩政治的俗语：Keep your friends close, keep your enemies closer，亲近你的朋友，更要亲近你的敌人，就是这个意思。在布莱尔执政生涯中，他需要带来改变的部门，一定会重用自己信赖的有能力的人，但对于那些强大的竞争对手，对自己的位置构成威胁的人，他更需要纳入内阁之中，也会给予重要的岗位，但一定会是那些不大可能大有建树，也不大可能对自己执政方略有太多影响的岗位。放在内阁里，在自己眼皮底下，想要组织起有效的反对就要难不少。

团队管理的第三方面是善用外脑。布莱尔可能是第一位强调科技会给政府带来哪些冲击和颠覆的政客。所有组织，在不断加速的科技变革面前，都需要善用专家。用布莱尔的原话说就是，世界变化太快，需要专家支持。因为世界变化如此之快，领导者很难跟上新的步伐，面对复杂的系统变革，需要找到各种专家来指导。

政府和企业都需要开放延揽人才，向学界和其他领域的专家学习。学术专家进入企业的案例很多，比如李飞飞就曾经从斯坦福休了18个月的学术假，加入谷歌担任谷歌云首席科学家；《助推》的作者之一，哈佛大学教授桑斯坦也曾在2009年至2012年之间担任奥巴马政府的白宫资讯及管制事务办公室主任。

布莱尔特别强调这一波AI浪潮会给各种公共服务带来颠覆性的改变。以教育为例，随着AI变得越来越强大，AI助教可以为每个学生提供定制化的学习辅导，课程、学生在学校里学习什么、班级规模的概念、教师的角色，都可能因为技术进步而发生根本性的变化。面对这样的改变，内部人很难做出创造性的改变，需要及时引入外部专家参与政策的讨论和制定。

简单总结一下布莱尔所给出的特别实操的领导力手册。首先要搭建一个全面兼顾眼前和长远的幕僚班子，涵盖政策、战略、沟通和执行。我们可以把政策视为中短期问题的思考，战略视为中长期规划，而沟通则是向最终用户解释清楚自己在做什么，为什么要这么做，最终目的是什么。这些做法在政治和商业领域内都是共通的，尤其是用户第一的视角。其次，他给出了4P原则，分别是次序和重点、政策、团队和绩效。我特别强调了次序的重要性，因为领导者的关注力有限，先做什么，后做什么，往往决定事情的成败。而在如何管理团队方面，布莱尔有非常深入的思考。事在人为，找对人，用对人，用好人，就更容易成事了。

讲完领导力，最后还要落脚到领导者本身。离开政坛17年之后，布莱尔对领导者修身术的理解，特别值得我们思考。布莱尔44岁到54岁担任首相，卸任的时候还非常年轻，过去17年也有足够的跨度让他重新思考自己在位时的作为。而且按照他自己的说法，在任的时候，年轻的自我其实并没有多少经验，很多时候做领导都是干中学，学中干。卸任多年后，自己要比之前睿智得多，也希望对未来的领导者分享这一睿智。

第三部分领导者的修身手册

按照布莱尔的说法，领导者面对权力会经历U型谷，一开始知道自己懂得并不是那么多，所以愿意倾听，人也很谦逊；随着工作时间增长，开始觉得自己了不起了，自满自大了；需要再多一些时间，才能意识到自己其实有不足，很多东西不懂，需要虚心求教。而一个好的领导者，需要尽快跨过U型的谷底，也就是如何尽快跨越自满的阶段，进入到对自己的能力有着清醒认识的阶段。

布莱尔承认，担任首相久了，很容易沉醉在自己的成功之中，感觉自己无所不能。尤其是当身边人都是自己在担任首相时提拔的，这些人并不认识担任首相之前的布莱尔，这时尊敬就很可能变成奉承，信息茧房也会变得越来越厚。布莱尔警告说：“让他们愚弄你，但千万不要自己愚弄自己。”

成功的企业家也会有类似的幻觉。成功给了他们一种自信，让他们不仅认为自己擅长让自己致富的事情，而且在其他事情上也比任何人都聪明。他们忘记了，很多时候是时势造英雄。

同样，平衡短期与长期也是一个领导者最重要的修养之一。

领导者在领导岗位上不断积累经验，是不是在领导岗位上待的时间越久就越好？答案仍然是过犹不及。不可否认的是，在位时间越长，经验也会不断积累，但身边聚拢的越来越多的是只认识领导而不了解领导之前情况的人，即使有制度约束，“软性的腐败”——因为人脉网络、人情世故而扭曲规则的任人唯亲和为人做事——都会滋生。这个时候，懂得自己选择卸任的时间其实是最为明智的。

布莱尔在书中特别提到，一位优秀领导者的终极技能是管理早晚要来的卸任。重做冯妇，往往过犹不及，看看重回迪士尼执掌大权的鲍勃·艾格就知道了。这也是为什么英国战后，首相只有两位任职超过十年，也就是撒切尔夫人和布莱尔，而且都是十年过了一点就下台。

此外，领导者也要警惕对经验价值的夸大，理解在组织中不断引入活水的重要性。所谓“初生牛犊不怕虎”，新官上任三把火，讲述的都是没有经验带来的冲击。因为新人没有经验，所以会低估改革可能遇到的阻力和障碍，才敢放手一搏。有了太多经验，面对艰巨的问题思前想后，反而会缺乏那种大干一场的勇气和魄力。

布莱尔自己44岁担任首相的时候完全是一个政治新手。这样的新手一开始状况多多，但好处是“无知者无畏”，反而能真正推动改变。带来多少改变才是最终定义一位领导者成绩的标尺。

如何留下自己的遗产？如何体面地下台？这两个问题其实是一位优秀的领导者的最终命题，布莱尔也以自己的实际行动给出了答案。

他讲出了所有领导者不愿意听的话：“没有人喜欢在工作完成之前就下台，但工作永远也做不完，而领导者总得有退场的时间。”老骥伏枥的观感其实并不好看，也不是什么优秀的领导者品质。

至于继承人，同样需要通过实践来检验：直到某人接替你上任之后，你才能真正看出他是否胜任。

布莱尔提醒，优秀的领导者一方面要选择好的继承人，另一方面要关注如何管理自己的遗产。在继承人抹黑前任或者甩锅的时候要敢于维护自己的遗产。

此外，下台之后千万不要惧怕改变，即使是自己选定的接班人，或者是延续自己策略的人，他上台之后也可能另辟蹊径，总会带来一些改变。

结语

最后简单总结一下布莱尔的这本新书《论领导力》。布莱尔44岁就担任英国首相，十年后54岁退休，还非常年轻，成立了布莱尔全球变革研究所，在全球穿梭，为政商界人士提供领导力咨询。过去17年的咨询服务也让他对自己执政期间的领导力做了梳理和反思，才有了这本《论领导力》。对于任何一位未来的领导者，这本书给出了不少的干货。

简单而言有三点特别值得未来的领导者思考：

首先，你需要配置好一个比较好的幕僚班子，兼顾短期和长期，拥抱用户思维，能够对外非常清晰地阐释你的政策目标。搭建这样的幕僚班子的过程也是吸引多元人才，尤其是外部人才的机会，因为高科技的发展会带来颠覆式的影响，领导者也需要开阔视野，寻求帮助。

其次，评价一个领导者的最终标尺是是否带来改变，带来多大的变革。这就需要领导者懂得为工作的优先顺序排序。你可能有许多想要做的事情，但真正能推动改变的可能只有三四桩，聚焦其中，才能成功。此外，团队管理也是领导者成事的关键，里面大有学问。

最后，选择自己下台的时间和选好继承人是领导者留下好遗产的关键。不管是权力的诱惑，还是希望成就更多事项的抱负，大多数领导者都讳言退休。但组织需要活水，领导层也是如此，在高点挂靴而去，把机会留给自己中意的继承人，这才是优秀领导者的最终修为。

撰稿、讲述：吴晨

脑图：摩西脑图工作室