WXRedian | 千鹤静思 | 每日听书

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企业不同阶段的战略方向怎么定？

这本书能为你

教你如何从系统性和动态性角度思考战略问题；
指导你构建适合企业全生命周期的战略规划；
帮助你建立长远的战略思维和全局观；
让你学会如何在不确定性中找到确定性，如何在不连续性中创造连续性。

适合谁听

企业高层管理者和决策者；
创业者和企业创始人；
希望提升战略思维能力的职场人士；
对企业生命周期管理感兴趣的任何人。

书籍信息

书名：《共演战略观：刷新企业管理操作系统》

作者：路江涌

出版社：机械工业出版社

出版时间：2023年10月

页数：404

装帧：精装

定价：129.0

ISBN：9787111730286

内容简介

本书是《共演战略：重新定义企业生命周期》的姊妹篇，结合阅读，可加深对“共演战略”的理解，优化落地实践。本书主要以“1”“2”“4”“6”“12”和“48”这组“共演战略密码”为主脉络展开，还介绍了众多有助于把理论应用到实践中去的游戏，用以阐释“共演战略”这一体系及相关工具，帮助读者更好地理解企业战略并付诸实施，并在学用的过程里体验到其中的“有理、有用、有据和有趣”。

作者简介

路江涌，北京大学光华管理学院组织与战略管理系教授，北京大学博雅特聘教授。先后入选“教育部长江青年学者”和“教育部长江特聘教授”计划，获“国家自然科学杰出青年基金”资助，主持“国家自然科学基金重大项目”。出版《共演战略》《共演战略观》《共演战略画布》《危机共存》《图解创新管理经典》《图解企业成长经典》等图书。为华为、腾讯、百度、海尔、中海油、中石油、中国中化等数十家企业和机构提供培训或管理咨询。

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你好，欢迎每天听本书。我是路江涌，北京大学管理学教授。今天我要为你解读的书是《共演战略观：刷新企业管理操作系统》。这是我以“共演战略”为核心写的第三本书，出版于2023年。前两本书分别是2018年的《共演战略：重新定义企业生命周期》和2019年的《共演战略画布》。

你可能会好奇，为什么我会围绕“共演”这个概念接连写了三本书呢？“共演”到底是什么意思，为什么它对企业战略这么重要呢？今天我就来和你聊一聊。

“共演”其实就是“共同演化”，英文是“co-evolution”。“共演战略”强调的是从系统性和动态性两个维度来思考战略问题，其中“共”代表系统性，“演”代表动态性。那么，为什么企业需要从系统性和动态性来考虑战略问题呢？让我回想一下2018年我发布第一本书《共演战略：重新定义企业生命周期》时的一个场景。

当时，在新书发布会上，我分享了一组数据：2017年，《财富》全球500强中，美国企业有132家，中国企业有115家。大家都能预见到，中国企业进入全球500强的数量很快会超过美国，果然，这一超越在2020年就实现了。当年，美国上榜企业降到了121家，中国企业则增加到133家。

但问题在于，虽然数量上超过了美国，但是中国企业在盈利能力和创新力方面与全球平均水平还是有明显差距。比如，2024年全球500强中，美国企业的平均利润是80亿美元，而中国企业的平均利润只有39亿美元，低于所有上榜企业58亿美元的平均水平。

正是观察到了中国企业与国际领先企业之间的这些差距，我在2018年那次发布会上写了一句话：“世界上最远的距离是你在做App，而别人在做操作系统。”近年来，中美关系的变化和中国企业受到的系统性冲击，进一步验证了拥有自己操作系统的重要性。如果我们把管理思想比作企业的“管理操作系统”，那么，中国企业就迫切需要从系统性和动态性的角度，去构建属于自己的管理操作系统。而我写的“共演战略”系列，就是为了帮助中国企业实现这一目标。

接下来，我会围绕战略管理中的一些核心问题，从系统性和动态性的角度，跟你分享我的一些思考。

面对错综复杂的营商环境，
管理者需要什么样的战略思维？

第一个问题：管理者需要什么样的战略思维，才能从容应对错综复杂的营商环境？

说到战略，首先要明确，它不仅仅是短期内怎么盈利、怎么抢市场，更重要的是企业的长期规划。一个好的战略就像导航，指引企业走向未来。我们可以从“见终局、揽全局、知时局、应变局”的角度出发，再结合“空间”和“时间”两个维度，探讨在充满挑战的环境中如何制定战略。

首先是“见终局”，也就是终局思维。这个概念意味着你必须具备看到事情发展最终结果的能力，比如要思考十年、二十年后企业会变成什么样子。它不是空想，而是一种长远规划能力。如果企业只盯着眼前的利益和短期的市场需求，可能很快就会遇到瓶颈。只有从一开始就明确终局目标，才能在瞬息万变的环境中保持正确的大方向。

但光有愿景是不够的，还得“揽全局”。在全球化时代，竞争不仅来自行业内部，而且还跨越多个领域。一个手机公司可能打败数码相机企业，一个外卖平台也可能让方便面销量大跌。企业家必须具备全局观，不仅要关注行业内部的竞争，还要注意整个商业生态里的机会和威胁。对手的变化和潜在跨界竞争者都不可忽视，否则很可能在不知不觉中被“偷袭”。

接下来是“知时局”。企业在制定长期战略的同时，也要清楚自己当前的状态和所处的市场环境。就像登山者必须知道自己身处何处，才能继续前进。企业需要根据现有资源、市场状况和能力，找到合适的起点，逐步朝着目标迈进。知时局意味着脚踏实地，不只盯着未来，也要抓住当下的市场机会。

最后一点，是“应变局”。当今时代，唯一不变的就是变化。企业必须具备快速调整战略的能力，才能适应市场的动态变化。这种应变能力往往决定了企业的生存。

接下来，我们可以从“空间”和“时间”两个维度来理解战略。在“空间”维度上，企业需要考虑如何扩展业务规模和范围。创业初期，企业往往是从单一产品或服务起步，通过逐步扩大规模抢占市场。接下来是扩展业务范围，这是企业从单点突破到多元化发展的关键步骤。比如说京东和阿里巴巴，起初专注于某一领域，后来通过平台战略实现了更广泛的扩张。

但是，仅仅在空间维度上扩展还不够，企业还需要在“时间”维度上有长远的规划。管理者要思考企业未来十年、二十年甚至更久如何保持持续增长。以华为为例，它从早期的“狼性文化”的创业阶段，逐步发展到全球化布局，再到如今的“云、管、端”转型，每一步都体现了对未来的深思熟虑。在这个变化迅速的世界里，如果企业在时间上缺乏长远规划，可能很快就被淘汰。

再来看看企业所面对的复杂环境。这种复杂性主要体现在无法预测的市场变化和发展中遇到的种种障碍。两者结合起来，让商业环境变得极其复杂。管理者不仅要应对市场的不可预测性，还要面对企业发展路径上的不可连续性。我们可以把这个关系看作一个方程式：“复杂=不确定性×不连续性”。

首先是不确定性，指的是企业难以预见未来的市场需求和技术变革。管理者面对高度不确定时，必须具备预测可能变化的能力，并提前调整战略。就像华为应对全球供应链危机时，早早启动“备胎计划”，确保在最糟糕的情况下也能保持运转。未雨绸缪的战略思维，在复杂环境中显得尤为重要。

然后是不连续性，这意味着企业发展路径上可能出现的“断层”，“断点”。突然的变化或障碍可能让企业无法按照原定计划前进。此时，企业需要具备灵活的应变能力，快速调整战略，找到新的增长点。比如一些企业在扩张过程中，遇到市场饱和或技术变革时，必须迅速转型或者进行业务重组，才能避免被市场淘汰。

为了应对这种复杂性，企业会采取不同的战略。在创业阶段的企业，面对高度的不确定性和不连续性，这时候企业通常采用适应式战略，快速调整以抓住市场机会；在成长阶段，愿景已清晰，但依然会有波动，企业会采取愿景式战略，坚定向目标前进；而在扩张阶段的企业呢，环境较为稳定，企业会转向计划式战略思维，有条不紊地扩大规模；最后，在转型阶段，企业会面对新的不确定性，就需要采用涌现式战略，让一线员工和管理层共同参与决策，自下而上，形成新的方向。

企业在面对环境的变化时，不能只依赖过去的经验和资源，而必须灵活调整战略。通过结合不确定性和不连续性，管理者可以更好地分析市场，识别优势、劣势、机会和威胁，从而制定最合适的应对策略。

总而言之，在如今错综复杂的商业环境中，管理者必须具备系统性、动态性、多维度的战略思维。通过终局思维、全局视角、踏实的定位和灵活的应变，企业才能在充满不确定性和不连续性的环境中找到机会，实现长期的可持续发展。

从动态性角度看，
管理者怎样才能应对快速变化的环境呢？

再来说说今天的第二个主要问题：从动态性角度看，管理者怎样才能应对快速变化的环境呢？

这里的关键在于，需要准确把握企业在不同生命周期中的规律，结合各个战略阶段的特征，制定相应的应对策略。每个阶段，企业都会面对不同的挑战与机遇，而正确的战略路径能够帮助企业从初创阶段走向成熟，实现长期的可持续发展。下面我们就分创业、成长、扩张、转型四个主要阶段分别来说一说。这部分，我会选取阿里巴巴作为主要的示例，帮助大家理解。

1.创业阶段：聚焦用户需求

在创业阶段，最重要的任务是找到用户的真正需求，精准定位市场，实现单点突破。管理者在这个阶段通常需要精于减法——找到最具突破性的切入点，集中力量解决用户的核心痛点。比如，阿里巴巴早期聚焦于解决中小贸易企业的信息不对称问题，搭建了网上交易平台作为解决方案。这就是典型的“减法”策略。

同时，组织结构应保持“箭头型”，创始团队和员工要紧密合作，直面市场和用户反馈。这种高效、紧凑的组织形式有助于在创业初期的不确定环境下，快速调整和应对挑战，帮助企业稳扎稳打，实现早期突破。

2.成长阶段：实现快速增长

当企业跨越了创业阶段的鸿沟，进入成长阶段，重心就从“做成”转向“做大”。管理者需要扩展用户群体，优化产品功能，并提升运营效率。在这一阶段，企业要做的是加法，即在已有的基础上，增加资源投入，加快产品迭代和用户规模的增长。

通过专注深耕现有产品和市场，企业可以有效推动用户和市场的双重增长。以阿里巴巴为例，在成长阶段，他们持续投入淘宝和支付宝，使得这些平台从简单的电商功能发展为复杂的交易生态系统，推动了用户量和交易规模的迅速扩大。

组织结构方面，此时企业开始从初创的扁平结构向成熟的金字塔形结构转变。管理者要开始培养中层管理者，逐步下放管理权，让业务部门承担更多责任，从而提高企业的运行效率和稳定性。

3.扩张阶段：扩大市场规模

到了扩张阶段，企业的核心业务增长趋于放缓，管理者的任务是“做强”，寻找新的增长点以突破瓶颈。扩张策略往往包括横向扩展产品线或纵向深入挖掘用户需求，从而实现多元化的业务布局。

企业可以通过开发互补性的产品来满足用户的多元需求。比如，阿里巴巴推出菜鸟网络和余额宝等产品，完善了电商生态系统。这种多维度覆盖增强了用户黏性，进一步扩大了市场份额。

在扩张阶段，企业的组织结构通常会演变为矩阵型，需要把按职能划分的部门和按产品或服务划分的部门结合起来，组成一个矩阵。这个时候，管理者需要确保各事业部之间的协同效应，优化资源配置，以防止多元化扩展带来的组织复杂性问题。通过加强业务之间的联动，企业能够在扩展中保持高效运作。

4.转型阶段：升维变革

当企业进入转型阶段，面临的最大挑战就是如何避免衰退，实现“做长”。这时，企业需要找到第二增长曲线，通过创新和变革重塑业务模式。管理者要以升维思维，从新的视角重新审视市场需求和技术趋势，跳脱过往的束缚，找到新的突破点。

转型成功的关键在于组织变革。传统的层级结构往往限制企业的灵活性和创新能力，因此，企业需要打破这些层级的束缚，转向更加开放和动态的组织形式。阿里巴巴在移动互联网时代的成功转型，得益于扁平化的管理和创新的激励机制，使组织内部焕发了新的活力。

同时，转型阶段还需要进行“除法”策略，即剥离那些不能适应未来发展趋势的业务，果断抛弃过时的模式和惯性，专注于新兴的机会。通过这种自我颠覆，企业能够重新激活活力，实现从衰退到重生的转变。

5.保持战略灵活性与前瞻性

最后，无论企业处于哪个阶段，管理者始终要保持战略的灵活性和前瞻性。通过不断调用用户、组织、产品和市场的四个组合策略，企业才能在快速变化的环境中保持竞争力，实现从初创到成熟、再到转型的全生命周期发展。

总结来说，成长之路不会一帆风顺，企业不可避免会面临衰退的挑战。企业要想不仅做大做强，还能长期生存，必须深刻理解生命周期的规律，并及时调整战略。通过创业阶段的聚焦策略、成长阶段的规模化扩展、扩张阶段的多元化策略，以及转型阶段的组织变革，企业才能有效应对外部环境的各种不确定性，实现可持续的增长。

从系统性角度出发，
管理者应该如何构建战略思维体系？
一份给管理者的“自查清单”。

最后，再来说说今天的第三个主要问题：从系统性角度出发，管理者该构建怎样的战略思维体系，才能兼顾内部和外部的诸多要素？

简单来说，从管理对象和边界、人与事的关系、内外部因素的联动，到用户导向、组织架构、产品创新以及市场拓展等多个方面，管理者都需要形成系统化的思维，确保企业能够持续增长，在不确定性中找到确定性，从不连续性中创造连续性。下面我们展开说说。这部分内容，对于管理者需要考虑到的战略要素梳理较为全面，可以用做管理者的“自查清单”，我们可以经常自己提醒下，起到作用。

首先，管理者要意识到，企业的管理对象主要包括“人”和“事”两个方面。管理“人”，意味着确保团队中有合适的人才，并且他们具备执行战略的能力；管理“事”，则意味着要优化业务流程、资源配置和决策机制。这两者是相互交织的，不可分割。正如柳传志所说的“建班子、定战略、带队伍”，团队和战略必须紧密结合，才能发挥出最大的效能。特别是在瞬息万变的市场中，如何让团队保持灵活性和创造力，是管理者需要深思的问题。

在管理边界方面，企业内外的互动关系非常紧密。企业内部的组织结构、文化和制度，必须能够迅速适应外部环境的变化。如今，随着互联网、智能化和全球化的发展，企业内外部的边界越来越模糊。企业不能只着眼于内部优化，还要把外部资源和市场变化纳入战略规划。成功的战略规划不应仅限于企业内部，而是要突破边界，利用外部机会，创造新的发展空间。

在“先人后事”的管理原则下，管理者需要先关注人的因素。优秀的管理者深知，只有团队中的每个成员都具备合适的能力、态度和价值观，企业才能应对复杂多变的市场环境。著名管理学家吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提到，企业成功的关键不是一开始就明确战略，而是找到合适的人才。合适的人不仅能推动企业的创新，还能激发整个组织的活力，避免企业陷入大企业病。

管理者还要处理好“人”和“事”之间的平衡。它们并不是独立存在的，管理者应当让两者形成良性的互动。关注的重点不是简单地管理团队或梳理流程，而是在组织内部形成一种动态的协调，特别是在面对不确定性时，如何通过培养积极、创新的文化，让所有员工都为企业的战略目标努力，是管理的核心。

同时，企业在管理中需要关注“内”和“外”的平衡。企业内部的机制、文化建设和员工激励固然重要，但更关键的是洞察外部市场的变化，尤其是在全球化的背景下，外部环境对企业的影响越来越大。企业应学会“由外而内”的战略思维，从市场需求、用户变化、技术发展等外部因素出发，推动企业的内部变革。阿里巴巴有个逻辑叫“客户第一，员工第二，股东第三”的理念就是这个“由外而内”思维的最佳例证。企业的核心任务是满足客户需求，所有的内部调整和变革都应该围绕这一点展开。

用户是企业生存的根本。正如德鲁克所说：“企业唯一的目的就是创造顾客。”在用户需求变化频繁、市场竞争激烈的环境中，管理者不仅要关注用户的显性需求，还要挖掘他们的潜在需求。比如，特斯拉早期就看到了市场对电动车的需求，提前布局电池供应链，大幅降低成本，提升了竞争力。因此，管理者需要通过用户导向的战略，持续进行产品和服务的创新，保持企业在市场中的竞争优势。

企业的组织架构是执行战略的重要支撑。随着企业的发展，管理者必须不断调整组织结构，以适应新的战略需求。组织架构不能一成不变，而应随着企业的发展阶段不断优化，向更加扁平、灵活的方向转变。尤其是在快速变化的行业，企业要打破传统的层级结构，赋予员工更多的自主权，提升创新能力和市场响应速度。

在产品管理方面，管理者要清楚，产品是企业的核心价值所在，也是连接企业与用户的桥梁。随着市场变化加快，产品生命周期不断缩短，企业必须通过持续创新和迭代来保持竞争力。尤其在科技驱动的行业，企业必须提前洞察用户的未来需求，依靠技术创新引领市场发展。比如，苹果公司通过不断创新产品设计和优化用户体验，始终保持一定的市场领先地位。

企业的市场策略同样至关重要。市场不仅是企业获取资源和用户的地方，也是与外部环境互动的渠道。管理者需要具备全球视野，敏锐捕捉市场中的机会，同时也要预见潜在风险。市场变化迅速且不可预测，如果企业不能及时调整策略，很可能会被淘汰。因此，管理者在制定市场战略时，不仅要看到当前的竞争，还要提前布局未来可能的新机遇和挑战。

需要说明的是，今天我们在听书中仅能对这些要素进行框架性的梳理，起到的是“自查清单”的作用。如果你对其中某个要素尤其感兴趣，可以点击文稿末尾的电子书，或者看实体书，进行拓展阅读。

总结来看，面对复杂的营商环境，管理者必须具备系统化的战略思维，从“人和事”“内和外”“用户、组织、产品和市场”等多维度进行分析和布局。持续的人才培养、组织优化、产品创新和市场拓展，有助于管理者在不确定性中找到明确方向，在不连续性中建立起可持续发展的路径。

谁说战略思维养成过程一定是枯燥的？
也可以是欢乐的！

最后来说说《共演战略观》这本书的一个特别之处。我给这本书的前言题目起的是：“做‘有理、有用、有据、有趣’的学问”。这里面，我尤其想强调一下“有趣”这个点。在书里，我不仅介绍了一些经典的战略管理理论，还融入了一些我自己设计的战略管理桌游。为什么要这样做呢？因为我发现，通过游戏的方式，人们能够更容易理解一些复杂的知识点，而且更能够帮助管理者把理论应用到实践中去。

好的理论往往是简洁的，而好的游戏同样追求简洁。在传统的教学过程中，老师通常会希望向学员传递很多知识，但由于方式的限制，受众能够吸收到的往往很有限。而游戏化学习就能够在这方面做出突破。通过沉浸式体验，参与者可以对基本问题和核心概念有更直观的感受，并能够根据具体情况进行实践，这种体验远比单纯的理论讲授更为有效。

游戏化的最大优势在于它通过模拟和互动的方式，使参与者深入理解那些抽象的战略概念。比如，我在书中提到的一个名叫“VUCA多米诺骨牌”的游戏，这个桌游就是专门设计出来帮助管理者理解不确定性和不连续性。在这个游戏中，玩家需要摆放和推倒多米诺骨牌，整个过程模拟了外部环境中的不稳定性和变化的无常性。通过这样直观的操作，管理者可以切身体验到企业在面对复杂环境时所需应对的多变因素。这种亲身参与的感受，让管理者能够更深入理解“VUCA”（即易变性、不确定性、复杂性和模糊性）这一概念，而不仅仅是听课本上的理论。

另外还有一个叫“木桶熊”的游戏，同样能够形象地模拟管理中的“平衡”概念。这个游戏要求玩家通过调节力道和角度来推动木桶翻转，实际上是在模拟管理者在商业环境中如何平衡投入与产出、风险与回报的关系。如果用力过猛或者过于保守，都会导致木桶翻转失败，而只有找到那个“精准的平衡点”，才能顺利通关。这个过程让参与者通过简单的物理动作，体会到管理决策中如何寻找最佳平衡，这比起书本上讲解的理论要来得更直观、更有趣。

再来看“UNO FLIP!”这款经典的卡牌游戏。它的特别之处在于，玩家要时刻面对不确定性和突然变化的规则。这就像企业在实际经营中遇到的市场规则变化、技术革新或政策变动，玩家需要在每一次的变化中快速调整策略，争取主动权。这种体验大大提高了管理者对环境变化的敏感度，同时也帮助他们锻炼在复杂市场环境中的应变能力。游戏在带来娱乐的同时，也让管理者在玩乐中模拟企业如何在不确定性中维持竞争力。

正是这种游戏化的学习方式，让本来枯燥的管理理论变得生动、易懂，尤其对那些平时忙于企业运营的管理者来说更为适合。在很多管理书籍中，理论的部分往往显得干涩、难以消化，而游戏则能通过实际行动和体验，让这些抽象的管理概念具象化。在游戏的过程中，管理者可以在一个轻松的氛围中，潜移默化地吸收理论知识，并将其转化为可以直接运用到实际决策中的技巧。这种“寓教于乐”的方式，不仅能让学习变得更加高效，还增加了乐趣，非常适合那些希望培养长远战略思维的管理者。

总的来说，通过《共演战略观》这本书，我希望能够打破传统的学习方式，让管理者不仅能够学到“有理、有用、有据”的内容，更能够在“有趣”的过程中自然掌握这些知识点，因此我在这本实体书的最后，设计了一套扑克牌，把这本书所有的知识点都融入了进去，非常值得你去看一看，体会一下。

好了，这就是我今天想和你分享的《共演战略观：刷新企业管理操作系统》里的重点内容。除此之外，书中还探讨了很多战略思维，比如“6个基本战略问题”“12个战略要点”“48个战略演化”等。如果你有兴趣，可以看看文稿末尾的电子书，也可以找到实体书，进行更多的拓展阅读。

撰稿、讲述：路江涌

脑图：摩西脑图工作室

每日听书 | 《共演战略观》