大多数管理者陷入三个误区：
第一个误区呢，就是越管越忙；
第二个误区呢，以为领导力就是发号施令；
最后一个误区，就是习惯把自己定位为团队里的救火队长；
你自己对照下，如果深陷其中，要怎么办？
今天，我在辅导一位同学，来自总经理业务增长实战营的学员，他现在面临的主要问题是：
一呢，个人业绩和能力强，团队能力和业绩始终一般；
二呢，做事没有耐心，三分种热度，不能持续；
三呢，因为过忙，没有时间去督导和抓团队工作的细节。这三个问题，典型就是人员培养的问题。
针对此，这些问题聚焦两个点，一是不会培养人，二是过程管理缺乏抓手，有力气没地方使劲。
针对此，我的建议是：
培养人，选种是第一位，选对种子再去培养。
培养人就像种树，十年树木，百年树人；种树，你的先松土，然后挖坑、栽树、浇灌，后期的不断施肥和修剪枝叶，然后小树苗才能存活，才能长成大树。这个过程，急不来，树苗长成大树，需要3-5年。
培养人，也是这个逻辑和过程。
先要选种，值得你去培养；然后再花时间，去带出1-2个骨干，他们成长了，团队起来了，你尝到了培养人带来的团队成长和业绩的变化，你就会真正理解，好的过程可以带来好的结果，培养人就是好的过程。
所以，
一方面你要尝试去培养人；
另一方面，你要打造自己的过程管理系统，让好的过程系统自运转。
这样，即使你不在，团队会按照过程检核的抓手去落地去执行，你只需要定期做检核和查验，不断去修正系统的漏洞，最让自上而下，让团队形成良好的过程管理的习惯，让习惯成必然。
这个问题背后，是没有良好的习惯，所以一开始会出现，你想起来就盯，没想起来就不盯。
可以列出一个每日要事清单和检查清单，尝试每天复盘，去审视你的清单，哪些做了，那些没做，哪些可以做的更好一点，慢慢的就从会习惯成自然。
最后，经过一番沟通，我给他的辅导建议是：
在公司内，顺着兴趣点去找突破，把想做、可做、能做列出来，三者交叉的部分，就是当下该做的，然后制定计划，去落地执行。
一把手或总经理，就要：
1，定战略、懂战略和盯战略；
2，厘业务模式、定业务策略、围绕业务目标做动态管理；
3，业务决定流程，流程服务于业务，流程的价值在与为业务提效，但不能犯大公司病；
4，组织能力和组织能力建设，自上而下和自下而上都要对齐，搭建人才梯队，企业成功除了战略，比拼的就是组织能力；
5，文化是一把手工程，如何养成打胜仗的文化？
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看一个老板，有没有通透，
就看他是在做加法，还是在做减法！
聚焦，节制，断舍离，认准一个点，打造最小mvp模型，最小闭环！
——十三哥，邀你加入《业务总经理实战营》，暨1913共富会！
问两个问题
1.要不要进步？2.能不能带好团队？
