企业成功=战略*组织能力。
战略解决什么？
先是取舍，就是做什么和不做什么。取舍之道，不在于做加法，关键是要做减法。
然后是节奏，节奏怎么把控，关键靠目标驱动，比如以年度为单位，确定年度目标，然后再拆分到季度、月度、周、日。
这是时间维度的拆解，但目标能否达成，核心比拼的是组织能力，就是团队、就是人。
组织能力对于销售总监而言，核心要抓两项：
一是业务能力；二是销售团队的管理能力。
谁离客户最近？谁离炮火最近？
当然是销售，从这个视角看，一家公司的销售能力强大与否，决定了这家公司的生死存亡。
销售的能力如何提升？
核心关键在于他的直线领导，就是他的上级，他的主管、他的经理，这里要通过三个支撑点来判断：
看直线领导愿不愿带销售、会不会培养销售、能不能带出好销售；
愿不愿，要小心口是心非，说和做两张皮，所以需要他的上级去检查、去判断，而不是单凭他的一己之词。
在这里，销售总监就要扮演好裁判，不是听他说什么，而是看他做了什么，颗粒度要细，既要有图有真相，更要看培训、训练最终的效果。
会不会，是能力问题，大部分主管不具备独立培养和训练的能力，这需要销售总监举公司之力，输出培训体系，这也是很多销售团队都有培训部，负责课程的研发、组织和协调培训、课程的学习追踪，但不能止步于此。
能不能，就是以结果为导向，看团队的业务达成率、业绩排名，看主管的绩效排名，看主管有没有骨干销售，看团队的整体人效比。
这是一个闭环，闭环的关键，一是强检核，团队信任是被检查出来的；二是介入辅导，看究竟是量的问题、技能的问题，还是心态的问题。
销售总监要比经理站位更高，要从公司整体看问题：
1，量的底层是线索量，要回答：
公司提供的线索量够不够？
后台提交的线索质量高不高？
有没有新的有效的获取线索的工具方法？
如果这些都没有？那就是拼一线销售的拜访量，尤其是一线销售的有效拜访量。
2，技能有两个层面。
其一是销售技能的训练和提升；
其二是管理干部管理能力的训练和提升。
这就要回到销售总监在人才梯队建设、业务过程管理、团队帮扶上究竟做了哪些？做的怎么样？
3，心态的问题，就要虚事实做；
其一，打造学习型组织，做好标杆管理；
其二，各级管理者因材施教、分类辅导，不能一刀切；
发现问题，解决问题，最终推动业务回到正轨。
总经理，请回答三个核心问题：
1、如何拆解销售的顶层目标？如何分解目标到团队、时间线上？
2、如何管理销售业绩，如何用清单、漏斗、管理工具、管理手段把过程抓起来？
3、如何把业绩跟进和业绩指导，变成一套团队的机制，形成标准化，复制并持续拿到结果？
如果你是一个销售的leader，不管是管理一个直销团队，还是渠道业务，都要自省：
1，你的销售的业务流程是什么？
2，相关的流程每天是否能够有效的被贯彻和执行？
这背后，都是一个业务操盘手韧劲的体现。
——十三哥，邀你加入《业务总经理实战营》，暨1913共富会！
问两个问题
1.要不要进步？2.能不能带好团队？
