一将无能，累死千军。
任正非说，以前的华为都是末位淘汰制，后来发现华为末位淘汰的全部是员工，把员工每个月干掉10%没有什么用，后来改了不淘汰员工，淘汰干部，每年淘汰10%的干部，整个组织全变了。
2017年，当时我在钱包生活（主体上市公司现改名为Tcl智家，前身是奥马电器）担任全国业务负责人，当时我们全国快速扩张，外部引入了大量的管理干部，对管理提出了极大挑战。
当时我们面临的问题是，所有的惩罚，从制度设计上更侧重基层员工，但对各级管理干部的考核，尤其是负激励，基本流于形式，走过场。
这导致很多管理干部内心抱侥幸心理，心想刑不上大夫，公司不会对管理干部下狠手，针对这个情况，我们先出台了针对各级管理干部的绩效考核制度，先吹风，然后启动第一届《管理干部回炉班》。
当时的游戏规则是，以季度为单位，月底绩效排名有两次排在后10%，就要进入干部回炉班。
当时，为了自上而下引起高度重视，我们除了宣讲，更多通过数据播报进行预警，并要求大区逐层逐级，对相对落后的干部进行沟通和辅导介入。
立了规矩，真到执行的时候必须动真格，季度下来，依据考核，主管、经理、区域等有二三十位管理干部进入回炉班，当时我们态度很明确，没有任何商量余地，已经筹划当先，不参与干部回炉班，视为放弃，做自动离职处理。
最终，有三四个管理者碍于面子，过不了自己心里那道坎，选择离开队伍，其他管理干部全国集中到上海总部，参与干部回炉。
在上海回炉的一周时间里，除了思想沟通，更多是业务回炉，随机分配，和上海团队伙伴一起下市场跑客户、签单拿结果，我们对几项关键指标采取积分制，最终考核合格，继续留任。
现在回头看，回炉是很有必要，能上能下，对干部动真格，基层团队才能感受到总部的力度和决心，把心思聚焦在业务上。
对于总经理或业务一把手，淘汰几个基层销售，真不如按照绩效考核，主动淘汰一些持续掉队的干部来的实在。
你干掉一个员工，员工会想要么业绩不好、要么没和老板处好，对团队影响有限；但你干掉一个干部，就不一样，员工会想，老板动真格了；干部会想，老板不好糊弄，不好好干就要挨板子被砍头。
菩萨畏因，凡夫畏果。
我们只有抓住根本，不在花果上沉沦，只在浇水、施肥、除草，一切都是必然。
这也就是我们说的：种瓜得瓜，种豆得豆。
如果你是一个销售的leader，不管是管理一个直销团队，还是渠道业务，都要自省：
1，你的销售的业务流程是什么？
2，相关的流程每天是否能够有效的被贯彻和执行？
这背后，都是一个业务操盘手韧劲的体现。
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看一个老板，有没有通透，
就看他是在做加法，还是在做减法！
聚焦，节制，断舍离，认准一个点，打造最小mvp模型，最小闭环！
——十三哥，邀你加入《业务总经理实战营》，暨1913共富会！
问两个问题
1.要不要进步？2.能不能带好团队？
