导语：
在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业发展的关键因素之一。而对于管理者来说，如何在业务管理的同时，有效地承担起 HR 的职责，实现团队的高效运作和人才的充分发展，是一个至关重要的课题。我在阿里巴巴的十年职业生涯，不仅让我深刻体会到了这家公司对人的重视，也让我在管理岗位上逐渐领悟到了管理者作为“雌雄同体”的 HR 所应具备的能力和素养。这段经历不仅塑造了我的职业观，也为我后续的管理实践提供了宝贵的经验和启示。
回想起在阿里的十年，那是一段充满挑战与机遇的旅程。阿里作为一家极度重视人的公司，其对 HR 部门的倚重让我深切认识到人力资源管理在企业中的核心地位。当我逐渐走上管理岗位后，更加明白管理者要“视人为人”，而在此之前，更要“视己为人”。这种理念的转变，让我开始深入思考和梳理如何在销售部门这一充满活力与竞争的领域中，扮演好 HR 的角色，实现业务与人才的双赢。
本期作者简介：徐世耀
历任： 阿里巴巴10年陈，区域总经理，文化布道官 校宝在线（杭州）科技股份有限公司合伙人 北京中交兴路信息科技股份有限公司副总裁 北大国发院EMBA孙健敏教授《人力资源管理》的课后作业
01
HR角色定位：战略伙伴的协同之路
作为销售部门的管理者，我清晰地认识到 HR 不仅仅是一个支持部门，更是业务发展的战略伙伴。在组建团队的过程中，我坚信“选择大于培养”这一理念，将寻找合适的人才视为首要任务。因为我深知，一个优秀的销售团队是实现业务目标的关键，而要组建这样的团队，必须先明确团队所需的特质和人才画像。
这就需要我深入思考几个关键问题：我们要组建一个什么样的团队？这个团队需要具备哪些特质？这些特质的人才在哪里？以及如何吸引他们加入？这一系列问题的答案，既需要与 HR 团队共同商讨，更需要我作为管理者凭借对业务的深刻理解和对人才的敏锐洞察力来确定。在阿里到管理实践中，我明白业务管理者不仅要精通业务，更要懂得如何识别人才、吸引人才和留住人才。
以销售岗位为例，我会着重挖掘候选人的目标感。通过不断地刨根问底，询问他们过去的成功案例，探寻其内心的动力源泉，以及这种动力是否能够持续，甚至会追溯到他们的原生家庭环境，以此来全面评估候选人的目标驱动能力。同时，执行力也是我关注的重点，我会探寻候选者是否有为目标“愿付非凡代价”的行动力。此外，学习力和创新力同样不可或缺，在快速变化的市场环境中，只有不断学习、勇于创新，才能在竞争中脱颖而出，实现更高的业绩目标。
在这个过程中，从寻找人才的渠道拓展，到鉴定判断候选人的能力和潜力，再到亲自参与面试环节，我始终将自己视为第一责任人，亲力亲为，确保每一个进入团队的成员都符合团队的发展需求，为团队的成功奠定坚实的基础。
02
人才培育：资产增值的匠心独运
人才是公司最宝贵的资产，而作为管理者，我最重要的职责就是让这份资产实现增值。在员工的不同职业发展阶段，他们内心都渴望着能够在公司的平台上持续成长和进步。因此，我会与HR紧密合作，共同设计和构建了员工的成长和发展体系。
为了满足员工多样化的学习需求，我根据司龄对员工进行分层，并设立了相应的培训体系。对于新员工，有专门的入职培训，帮助他们快速了解公司文化、业务流程和基本技能，使其能够尽快融入团队，适应工作环境。而对于老员工，我们则根据业务发展的需求和个人的技能短板，开展针对性的技能培训，提升他们的专业能力和业务水平。同时，为了进一步拓宽员工的职业发展路径，我还根据职能和岗位的不同，设立了各类专项培训班，如简历技术培训、销售技巧培训、管理培训等。这些培训班不仅提供了专业知识和技能的学习机会，还为员工搭建了一个交流互动的平台，促进了团队内部的知识共享和经验传承。
然而，我深知培训仅仅是人才培育的一个环节，更为重要的是建立一套完善的培养体系。为此，我积极推动师徒制的落地实施，根据员工的性格特点、能力优势和职业发展规划，为他们匹配互补的导师，让新员工在导师的指导下，能够更快地成长和进步。此外，我还借鉴了轮岗机制，让员工有机会在不同的岗位上锻炼和学习，拓宽他们的视野和思维方式，培养他们的综合能力和团队协作精神。
在整个培训培养过程中，虽然我无法做到每一个环节都亲力亲为，但我始终扮演着首席设计师的角色，密切关注着体系的运行情况，积极参与其中的关键环节，并对培训效果进行全程追踪和评估，确保每一项培训培养计划都能够真正落地，为员工的成长和发展提供有力的支持。
03
人才使用：知人善任的智慧抉择
如何用好人，是管理者和 HR 共同面临的重要课题，也是体现我们价值的关键所在。在不同的公司、业务场景和发展阶段，团队架构的设计都应有所差异，以适应业务发展的需求和人才的特点。
以我在toB 业务公司的经验为例，在业务发展初期，我们明确了需要找寻具有 B 端经验的人才，尤其是领头人，必须具备冲劲和开拓精神。在这个过程中，除了依靠过往的经验进行人员配置和团队组建外，我们还充分借助了各种评测工具，对团队成员进行全面的人才盘点，深入分析他们的性格特征、能力模型和职业倾向等，从而实现人才的精准定位和合理使用。例如，在一次业务转型过程中，我们通过人才盘点发现一位技术专家在沟通协调和业务拓展方面具有潜在的能力和优势。于是，我大胆决策，将他转型为销售经理，负责新业务的拓展工作。结果，他在新的岗位上展现出了卓越的领导才能和业务拓展能力，成功地推动了新业务的快速发展，为公司创造了显著的业绩增长。
此外，我还秉持着不拘一格用人的理念，敢于让员工尝试不同的岗位和职责，充分挖掘他们的潜力和价值。比如，让经验丰富的老员工去挑战新的业务领域，他们凭借着深厚的业务功底和丰富的实践经验，往往能够在新业务中迅速找到突破点，为公司开辟新的市场空间；同时，让充满活力和创新思维的新员工负责一些成熟业务的优化和升级，他们能够带来新的思路和方法，激发老业务的新活力。这种“老人做新业务，新人做老业务”的用人策略，既保证了业务的稳定发展，又为员工提供了广阔的发展空间，实现了公司和员工的双赢。
04
人才留存与淘汰：恩威并施的管理艺术
留住优秀人才和淘汰不适合的员工，这不仅仅是 HR 的工作，更是管理者义不容辞的责任。在我看来，要留住好的员工，需要从多个方面入手。
首先，提供具有竞争力的薪资待遇是必不可少的基础保障。员工的辛勤付出需要得到相应的物质回报，合理的薪酬体系能够体现公司对员工价值的认可和尊重，从而增强员工的归属感和忠诚度。
然而，薪资待遇并非唯一的关键因素。员工更为看重的是在公司内部是否有良好的成长和发展机会。因此，我致力于打造一套完善的培训和培养体系，为员工提供持续学习和晋升的通道，让他们能够看到自己在公司的职业发展前景，从而激发他们的工作热情和积极性，愿意长期留在公司，与公司共同成长。
除此之外，情感因素在人才留存中也起着重要的作用。我努力营造一种家的氛围，倡导互帮互助的团队文化，让员工在工作中感受到温暖和关怀。通过组织各类团队建设活动、员工关怀计划等，增强员工之间的凝聚力和向心力，使他们对公司产生深厚的情感依赖，从而更加坚定地选择留在公司。
相反，对于那些不适合团队发展的员工，我也秉持着果断的态度，及时进行汰换。在管理过程中，我始终强调管理要有温度，但也要有烈度。一个健康的团队需要保持良好的人员素质和团队氛围，只有让良币驱逐劣币，才能确保团队不断发展壮大，持续提升团队的整体竞争力。
05
思想统一与团队建设：凝心聚力的奋进征程
作为管理者，除了在 HR 角色的各个方面做好工作外，还有一项至关重要的任务，那就是做好团队的思想统一。这需要我投入大量的精力和时间，通过多种方式和渠道与员工进行深入的沟通和交流。
每周，我都会安排与重点员工的一对一交流反馈，了解他们的工作进展、困惑和需求，同时也向他们传达公司的战略目标和团队的发展方向，确保他们的个人目标与团队目标保持一致。此外，每周一的管理例会也是我进行思想统一的重要平台，在例会上，我会与团队成员共同回顾上周的工作成果，分析存在的问题和不足，并制定本周的工作计划和重点任务，让团队成员对工作有清晰的方向和目标。
而每月和每季度的启动大会，则是我进行全面思想统一部署的重要契机。在这些大会上，我会精心设计会议议程，通过“战心、战术、战备”三部曲，深入阐述我们为什么要开展某项业务，这项业务对公司和团队的重要意义是什么，以及我们应该如何去做才能实现目标。在“战心”篇章中，我会亲自现身说法，分享自己的职业经历和感悟，激发员工的工作热情和斗志，让他们从内心深处认同公司的价值观和团队的目标，从而更加积极主动地投入到工作中。
同时，我还注重对员工的分层管理，针对 20%的重点员工或腰部员工，我会给予更多的关注和支持，几乎每个月都会与他们进行一对一的交流和反馈，了解他们的职业发展规划和个人需求，为他们提供个性化的指导和建议，让他们感受到自己在公司的重要性和价值，从而激发他们的工作潜力，带动整个团队的发展。
回顾自己在阿里的十年以及后续的管理生涯，我深刻体会到管理者作为“雌雄同体”的 HR 所肩负的责任和使命。这不仅需要我们具备敏锐的业务洞察力和卓越的管理能力，还需要我们深入理解人性和人心，关注员工的需求和发展，通过科学合理的人力资源管理策略和方法，实现团队的高效运作和人才的充分发展。
写在最后
在未来的管理道路上，我将继续秉持着这种“雌雄同体”的管理理念，不断学习和提升自己的能力和素养，努力成为一名更加优秀的管理者和领导者，为团队和公司的发展贡献自己的力量。
总之，人力资源管理是一门艺术，也是一门科学，需要管理者在实践中不断探索和创新。只有真正做到“雌雄同体”，将业务管理与人力资源管理有机结合，才能打造出一支富有战斗力和凝聚力的团队，实现企业的可持续发展。
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