你并非不适合做管理,只是不明白做管理的精髓

文摘   2024-09-06 07:56   浙江  



导语:

你并非不适合做管理,只是不明白做管理的精髓。


管理的精髓无非就是通过刻意练习,摸到事物的规律,顺应规律去做事情,时间一长,就会达到心流的状态。


初阶:刻意练习。就像卖油翁的故事告诉我们,无他,唯手熟尔。


中阶:顺应规律。比如庖丁解牛,一头牛在庖丁面前就好似被他所透视了一样。


高阶:心流不息。轮扁斫轮的故事告诉我们要想寻得做任何事情的“道”,我们亲身实战、顺应规律、还要与所做之事合二为一,就能达到心流不息——高度集中、专注、愉悦的心理状态。


管理并没有你想得那么深不可测。

你只要按照以上的三个阶段,一步一步来就是了。


今天把我这么多年来,带团队,做管理的10条精髓分享给大家。








01 


以身作则胜千言



自我管理的能力:时间管理,情绪管理,沟通能力。


你说上班不要迟到,首先你自己不能迟到,自己迟到了也要自罚三杯。


当大家都拿不到业绩的时候,你要做的的不是夸夸其谈,而应该身先士卒帮他拿下订单。


说一千遍,不如带着大家干一遍。


把“给我上”,变成“跟我上”。




02 


选拔比培养更加重要



人如果选不对,培养有效吗?

答案是:有,但是你会事倍功半,非常痛苦。


就像许三多,虽然是成功的案例,但是他的运气也是蛮好的,遇到了善良负责任的史今。


反之,人如果选对了,你后面的事情就会事半功倍。

所以,你不吃选人的苦,你后面会吃很多的苦。





03 


如果做不到绝对的公平,那一定要做到绝对的公开



太阳底下没有新鲜事,管理也是如此。

所以,你以为得天衣无缝,但总会百密一疏。


你总以为,你偷偷摸摸的给小王争取一次晋升的机会,没有人会知道,殊不知,过不了多久就会闹得沸沸扬扬。


与其蝇营狗苟、鬼鬼祟祟,不如大大方方,做到100%公开,为什么是小王,把理由说得清清楚楚。


这么做,大家跟着你才会干劲十足。



04


苛求过程,释怀结果



只会问员工要结果的管理者,不是一个好领导。换句话说,只会通过施压员工“再干不好要开掉你”的领导,就不配做管理。


真正好的管理是,狠抓细节,狠抠关键点。我带业务团队的时候,我会盯到销售给客户回复信息里的每一个标点符号,是否换行,是否精炼,是否有把意图说清楚。


就像我们对自己的小孩,在他小的时候,你肯定不会一上来就要求他门门考试100分,而更多抓的是他的作息时间、习惯、面对小挫折时候的心态。


所以,苛求过程,结果一定不会差。




05 


管理往往是逆人性的,但管理者要做到顺人心



我们经常说公司不是家,是一支球队。其实这句话的表达是欠妥当的。


我的主张是:公司本质肯定是一支球队,但同时也是一个家。


因为一支球队战绩不好的时候,大概率就要换帅,要把不适合的队员转会、降级或者是解雇。但是我们管理者能做到的是:一个人从进入到你的团队,到离开这个团队(尤其是离开的时候),我们最起码要给他家一般的温暖吧。


如果你的团队只看业绩,那么你带出来的一定是一支冷冰冰的团队,团队业绩稍微不好的时候,那么你的团队就会急转直下,没有韧性和抗击打能力可言。


所以,

管理是逆人性的:你为了不让一个业绩长期处于低靡位置的人离开,就是对其他人最大的不公平,和对老板最大的不负责任。


管理者要顺人心:这个人在你团队的时候,要待他像自己的小孩子一样,尤其离开的那一刻,更是如此。



06


大胆使用是最好的培养



一个人到了一家企业,在他马斯洛的底层需求得到满足后,他需要追求的是成就感,即:站在聚光灯下,被更多人同事认可,被更大的领导认可的成就感 。


所以,这就给管理者提了一个要求,凡事不要总是事必躬亲。


卓越的人,你给他一件小事情他做成了,你又给他一件小事情,他又做成了,这个时候,你才会放心给他一件稍微大一点的、更重要一点的事情给他。


我们在带人的时候,只要遵循这个规律,就是做到了:大胆使用就是最好地培养这个管理的精髓。



07 


战略比战术重要



如果方向错了,越努力,越是灾难。


领导者需要制定长期的战略规划,并指导团队朝着目标前进。因此,领导者必须具备战略思维和全局观,能够把握行业发展趋势,制定具有前瞻性的战略规划。


战略更多的考量不是基于过往,预测未来,因为这是经济学家干的活(经济学口中的未来是用过去预测未来,但是大前提是未来的环境和变量都是可以预测的) 


真正的战略一定是站在未来的维度,往回倒推,当下应该如何走,分几步走,才能走到未来,所以战略规划没有错,因为凡事预则立不预则废,创业的魅力就是在很多不确定中寻找确定性,所以战略也是打出来的。


处于不同发展阶段的企业的战略,侧重点有所不同。




08


懂得授权,而非独裁



领导者需要授权给下属,让他们承担更大的责任,发挥他们的才能。因此,领导者必须具备信任和放权的勇气,能够放手让下属去工作。


在我担任领导之前,我一直习惯于自己做所有的事情,认为这样才能确保工作质量。然而,当我成为领导之后,我发现这种做法不仅效率低下,而且还会扼杀下属的主动性和创造性。于是,我开始尝试授权给下属,让他们承担更大的责任。事实证明,这种授权管理的方式不仅提高了工作效率,也培养了一批优秀的人才。


授权和独裁是两种截然不同的领导风格,在领导有效性和组织绩效方面有着显著差异。授权赋予他人权力和责任,鼓励他们自主行动,而独裁则集中控制决策和执行,压制个人的自主性。


09


管理者要做教练,而非教师,更不能做评委



管理者应该扮演教练的角色,帮助员工学习和成长,而不是像教师一样灌输知识和技能。因此,领导者必须具备良好的倾听能力和提问技巧,能够引导员工思考,帮助他们找到问题的答案。


我的主张:领导者一定要做教练,而非教师,更不能做评委。


教练:不是一味地给理论知识,更不是一上来就直接给答案。而是学习理论的同时能让所培训的对象有实践的喘息机会,在整个过程中懂得什么时候该提问、什么时候去点评、什么时候再给方法。


企业找教练,千万不要找那些只会夸夸其谈,实战偏少甚至没有实战经验的人做教练。


因为你要相信连枪都没摸过的人,整天教别人怎么做神枪手。这样的人教出来的学生,会盲目的自信,一旦上到战场“阵亡率”也会出奇的高。



评委:这一类的角色的表现是,不论实战管理,培训,亦或者是日常的相处,甚是让人讨厌,因为他更多的是站在道德的至高点指指点点,也不给你实实在在的方法,有的是虚头巴脑的高谈阔论。



10


疑人要用,用人要疑


疑人要用


我19年,空降带团队的时候,当时有个经理叫王火山,因为之前触碰了公司的一些制度,被降级成一线销售,有人说他很厉害被埋没了,有人则说他人品有问题。于是我找到之前老同事、HR、上级充分了解后,我决定这个人我一定要重用,让他重返管理岗。


结果证明我是对的,7月份启用,8、9两个月连着干了超过130万每月(10个人的团队,我们的客单价其实也不高)且都破了历史新高。


用人要疑


用人要疑,不是让你整天对他怀疑,而是要提前约定好规则、奖罚机制,那些能做,那些事情碰了就走人。


相信逻辑,相信客观,而不是你跟员工的私人关系好,面试的时候表现极好,就会单纯的认为他做什么你全听全信。


2008年,我在大学创业期间,做网络游戏推广,面试一个人觉得人非常优秀,他叫球博通,进来后每天的工作就是去网吧推广我们的游戏,结束后,要填表,把当天网吧的名称、联系人、手机号都要填进去。


同一批进来的有16个人,你会发现球博通,拜访的网吧是最多的,表格字迹填写的是最工整的(每天要交拜访表),后来我们做电话回访的时候,才发现他填的手机号全是错误的,我们怕冤枉他,又到实地去回访抽查,网管给我们的反馈我们傻眼了,去的几家网吧都是这个人压根就没见过。




写在最后



做管理,不要追求一口气吃个胖子,更不要追求不犯错、不踩坑。


其实这上面的10条军规,都是我踩坑踩出来的。


因为,当别人最开始告诉你这些道理的时候,你会将信将疑,甚至是不屑一顾,所以那个时候这些精髓并不属于你。


只有你亲身经历了以上种种,吃了亏、碰了壁,见识过人性的大善,也遭遇过人性的大恶,这一刻的你,才会幡然醒悟、大彻大悟,才真真正正地懂得了管理精髓的所在。





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