导语：
下属从来不喜欢打嘴炮的领导；
老板最怕遇到夸夸其谈的高管；
真正厉害的管理者，用结果说话，而非嘴巴。
我带团队，会告诉我的小伙伴：你们不要看我说了什么，而是要看我做了什么。
所以，一个人有没有领导力，别看他说了啥，而要看他干了啥。
01
带头
团队缺业绩的时候，领导者要带头去帮团队拿到结果。
我刚进职场的时候，碰到这样一个主管，你平时有困难的时候，他的第一反应不是选择帮你解决问题，而是动不动拿271来压你，你的业绩这个月再起不来的话，下个月就卷铺盖卷儿回老家去。
在企业顺境的时候，领导者可以务务虚比如组织梳理、文化建设；但企业一旦处于逆境，都没有现金进账了，这个时候你就不能只是指手画脚，天天开会，正确的做法是：身先士卒，以身作则胜过千言万语。比如，你不仅要号召全员营销，还要亲自下场帮助大家拿回来订单，让每个人看到希望，这样团队才能形成同仇敌忾的气势。
任何棘手的、困难的、下属都搞不定的事情，你作为管理者要做的不是发一通脾气，乱骂大家都是废物，而是你亲自上阵给大家打个样，如果大家还不会，那就手把手教1~2个标杆，进而让更多的小伙伴看到可能性和希望，让标杆帮你你带出来更多的标杆。
反过来，这个时候的你，还整天在那里开批斗会，通过所谓的绩效考核来威胁大家，通过权力来压制下属，那你会被下属从心底里看不起。
02
带心
团队一盘散沙的时候，领导者要学会用实际行动去唤醒大家内心深处的爱。
因为团队的背后组成就是一个个具象的人，所以管团队就是要管人，管人的核心是你每天要花足够多的时间去和大家沟通、融合、打成一片。
当我接手一个新团队的时候，我不会只是喊喊口号，说兄弟姐妹们，我们要团结，要做相亲相爱的一家人。
而是会做以下动作：
① 先开个围炉夜话（也叫裸心会）
让我和团队里面的每一个小伙伴有一个破冰的仪式。
② 跟每一位小伙伴约1V1的午饭，或晚饭
聊得更多的不是工作，而是大家工作之余的爱好，和时间的分布。目的不是八卦大家的私生活，而是想了解大家有什么爱好，多一些共同语言,有哪些雷区，在日常沟通相处的时候尽量避开大家的雷区。
③ 做家访
有机会能去到对方的家里，从家人的口中了解团队小伙伴其他平时“不为人知”的一面。
如果不方便去家里，可以带上自己的家人和对方来个家庭的聚会。
因为，温度从来不是说说的，而是要用心去经营的。
就好比，你女朋友今天不舒服，你不要只会说一句，多喝热水，而是给他买一杯红枣银耳汤送到她面前。
03
带教
领导者，辅导员工，不光是会做教师，更要会做教练，同时千万不要做评委（整天只会站在道德的制高点对员工指手画脚，其他啥也不会做）
我一直强调，管理者首先是一名教练，帮助员工成长，训练他，带他找到工作的乐趣，激发他找到工作的意义，成就他让他不满足目前的现状。
比如我带团队，晚效率、早启动，天天做教练，日复一日，帮助大家提升工作技能、帮新人快速融入团队、帮老人拿下更多的订单，进而实现生活上的梦想，比如买车买房。
领导者应该扮演教练的角色，帮助员工学习和成长，而不是像教师一样灌输知识和技能。因此，领导者必须具备良好的倾听能力和提问技巧，能够引导员工思考，帮助他们找到问题的答案。
我的主张：领导者一定要做教练，而非教师，更不能找评委。
教练：不是一味的给理论知识，而是学习理论的同时能让所培训的对象有实践的喘息机会，实践后又给点评，再给方法，理论再次照进现实，让其知道理论如何更好的结合实践，最后一步才是回炉；所以教练的人设，不论你是从外面请，还是从内部培养，一定要注重这个人的实战和理论都要兼具，我个人给出的一个优秀的教练画像是：60%实战+30%理论+10%人格魅力；切忌：找那些只会夸夸其谈，实战偏少甚至没有实战经验的人做教练。因为你要相信连枪都没摸过的人，整天教别人怎么做神枪手。这样的人教出来的学生，会盲目的自信，一旦上到战场“阵亡率”也会出奇的高。
教师：满堂灌输，个人意志的表达，也会训练，但是不会因人而异；
评委：这一类的角色的表现是，不论实战管理，培训，亦或者是日常的相处，甚是让人讨厌，因为他更多的是站在道德的至高点指指点点，也不给你实实在在的方法，有的是虚头巴脑的高谈阔论。
04
带节奏
带节奏就是你带团队，打一场必胜战役的时候，要清晰的知道每个节点该做什么事情。是领着大家一起去拿到结果，而不是只会冷冰冰的说一句：我不管你用什么手段，我只要结果。
比如，我带业务团队：我要清晰的部署好，什么时间做什么事情，用什么策略、技战术。什么时候要紧盯，什么时候适度放松，做到张弛有度。
而不是高高在上地发号施令。
举个例子，在我看来，业绩冲刺一定是围绕整个月展开的。我一般会把一个月分成5大时间段。
第一阶段：1~5号 争取全员破蛋
每个月的开头5天，你一定要推动团队全员破蛋。手里有粮，心里不慌。
你可以设计一个全员破蛋战役，率先破蛋的可以获得一些物质奖励。
比如第一个破蛋的销售，可以获得一条优质线索。
第二阶段：6~10号 争取40%的人过铜牌
（注：文中说的铜牌是指提成点，即业绩达成了某个分水岭才能拿到的提成，比如：10万以内的提成点是9%，大于等于10万提成点是12%）
在业务执行过程中，如何让销售保持高昂的情绪，最常见的、最有效的方法就是物质激励。很多公司会使用阶梯式的销售激励制度，比如阿里会用金银铜牌制度。
这会让员工知道做得越多，得到的就会越多，会在冲刺期拼了命地往前冲。
第三阶段：11~15号 20％未过铜牌的人冲刺铜牌
20％未过牌级的人，要带着他冲到铜牌；
同时6~10号过第一档牌级的人，可以冲刺银牌（更高一档的牌级）
第四阶段：16~25号 冲刺补救阶段
当然，不是所有业务团队都按照我这个来，大家可以根据自己的客单价、行业、同行环境等因素来参考、调整。但是对于节奏感的把控都是大同小异的。
05
领导力的三个段位
1.三流的领导：只会动动嘴皮子
三流的领导，往往只是为了完成任务而完成任务，他们缺乏主动性和责任感，不会认真思考任务的意义和目标。
任务简单的时候，他们只会按照既定的流程和指示按部就班地做事。
当团队攻坚克难的时候，往往会选择推诿、逃避或放弃。
更有甚者，只会动动嘴皮子，拿把手枪：你们给我向前冲，谁不冲，我就毙了谁。
2.二流的领导：老板布置的任务我都做到位
二流的领导，能够按照老板的指示完成任务，他们能够认真负责地对待工作，不会偷懒耍滑。但是，他们缺乏独立思考和判断能力，遇到问题时往往需要依赖领导的指示。
这种层次的领导者，虽然能够在一定程度上保证工作效率和质量，但缺乏创新性和突破性，难以在竞争中取得优势。
3.一流的领导：老板的指示是错的，但我们负责把事情做对（思辨的执行力）
一流的领导者，不仅能够按照指示完成任务，更能够独立思考和判断，他们能够主动发现问题，并提出解决方案。即使领导的指示存在错误，他们也能够勇于指出，并负责将事情做对。
这种高层次的领导者，需要具备敏锐的洞察力、独立的思考能力、果断的决策能力以及强大的执行能力。拥有这种执行力的人，往往能够在竞争中脱颖而出，取得更大的成就。
写在最后
带头——克万难：有困难，把“给我上”，变成“跟我上”，领着团队一起干。
带心——会团建：温度从来不是说说的，而是要用心去经营的。
带教——做教练：既能总结提炼方法论，又能循循善诱会提问，还能手把手来做实操。
带节奏——打胜仗：有目标，有策略，什么时候抓过程，什么时候给方法，什么时候给激励，什么时候要结果......把大家带的明明白白、清清爽爽，一路欢笑、一路尖叫。
所以，看一个人有没有领导力，不要听其言，而要观其行。
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