导语：
一个领导值不值得追随，每个人内心的答案可能都不一样。但核心的5个特质还是共通的：
看行为：是否言行一致，以身作则；
看迷茫：迷茫的时候，他是否能给你一束光，为你指明前进的方向；
看困境：在一切情况都对他不利的时候，他是否能挺身而出；
看能力：能否带领大家一起大块吃肉、大碗喝酒。
看发心：是否时刻为下属着想，愿意让下属有更大的发展舞台。
01
不值得追随的领导，都有哪些特质？
1.没有担当的领导
我刚入职场的时候，有个上级，当我对他了解不多的时候，觉得他人非常nice，情商很高，对人很好，什么事情都想着帮兄弟们争取。
比如，这个月目标定的特别高。他就会说：其实我也不想的，都是老板的意思。
赵飞，老板本来这个月要开除你的，都是我在他面前极力来保全你的。
2023年我们部门的业绩远低于老板的预期，本来没有年终奖的，都是我在老板面前拼命争取的，我跟老板拍胸脯保证：如果24年上半年，我们的业绩一定会超过去年同期20%，老板才答应给我们年终奖的。
朋亮，上个季度你的业绩一塌糊涂，我是很想保住你的，但是让你离开都是老板的意思，其实我也不想的，然后在你面前会声泪俱下......
直到后来才发现一个规律，所有好的事情都是他给我们争取的，所有不好的事情都是他的上级授意他这么干的。
这种类型的领导就是一种没有担当的表现，跟着这种人，你会觉得被人耍，甚至这个世界不够真实，一点安全感都没有。
2.照本宣科的领导
上面的大领导怎么说，他就怎么说，上面的领导怎么做，他学的全是形，没有一点神。
一般做过管理的人都知道，从上往下去看，因为时间、空间问题，管理难免有盲区，我们在制定策略的时候难免有照顾不到的地方，这个时候，你作为一把手，你最希望看到的不是下面的管理层是传声筒、复读机、抑或是太监——只会传达你的圣旨去照本宣科。
比如某大厂之前有一个区域经理刘总，整天最喜欢做的事情就是开会，开会最喜欢就是把上级领导发的邮件、信息等拿出来逐字逐句的给大家通读，美其名曰：只有逐字逐句去学习，才能动作执行不跑偏。
试问：真正的领导，不应该是因地制宜、因势利导，根据自己所在市场环境、竞对策略、团队人员构成去做决策吗？
3.动不动PUA你的领导
很多人都在说PUA，但是很多人都没有说到点子上。
PUA的核心是：这件事情不论你做的再怎么完美，他都会对你评头论足，从你身上找出你一万个缺点或漏洞，同时他会神补刀，也就我能包容你在我团队里，如果换上那曹X带你，你早就被开除800回了。
02
值得追随的领导，一般有以下5个特质
1. 以身作则
一个企业，不论身居何位的领导，第一件事情永远都是：以身作则，胜过千言万语。
你让下属不要迟到，你经常迟到。你鼓励下属加班，但一到加班的时候看不到你任何影子。
所以说，领导者是团队的道德标杆，他们的言行直接影响团队的价值观和行为准则。
当领导者言行一致时，团队成员更容易信任他们，从而增强团队凝聚力。
从潜意识层面来讲，领导者的行为会潜移默化地影响团队成员，激发他们的积极性。
比如，华为创始人任正非，前几年的一个镜头火爆了：在上海火车站，自己一个人拎着行李箱，在一边排队等出租车一边打电话。因为任正非在华为内部要求干部要勤奋朴素、艰苦奋斗。所以他是这么说的，同时也是这么做的。
因为员工从来不会听你说了什么，他们更愿意看你做了什么。
2. 共启愿景
做企业，带团队一定要让大家有使命感。而作为领导你要学会共启愿景。
什么是愿景？
愿景是团队的终极目标，它为团队成员提供了前进的方向。
领导者与团队成员共同制定愿景，可以增强团队成员的归属感和参与感。
一个鼓舞人心的愿景可以激发团队成员的热情和斗志。
西蒙·斯涅克的“金圈理论”，强调从“为什么”出发，激发人们的内在驱动力。
特斯拉的创始人马斯克，提出了“让人类成为多星球物种”和“加速世界向可持续能源的转变”这两个宏伟的愿景，激励着无数员工为之奋斗。
苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯，通过“创造出世界上最好的产品”这一愿景，激发了苹果员工的创新热情。
比如我带团队的愿景是：我们要打造一个人人向往的高地。
翻译过来就是：每个人能在我的团队里面开心、赚到钱、有成长、受人尊敬，从而其他团队的人都羡慕我们团队，都想加入我们团队。
3. 挑战现状
敢拍别人不敢拍的板，能解决别人解决不了的冲突。
我2019年初空降到校宝，那时候你去到一个新环境、新业务、新客户、新市场......面对的是大家的质疑，面对的是业绩压力的挑战，这个时候很考验人。
然而首先考验你的是你面对压力的时候的状态以及表现。
我要思考🤔的是：
① 变革能力： 领导者需要具备一定的变革管理能力，才能带领团队应对变化。不是说你拿着老板给你的尚方宝剑想砍谁就砍谁，核心还是要抓关键问题的能力，而且让更多的人去拥护你，而不是反对你。
于是，我上来的第一步不是去接大盘子，而是先接中台，中台最大的优势是帮前线的，这个时候我要做的核心动作是：摸底、调研，和更多一线员工、管理者不论是生活、还是工作打成一片，发自真心的帮助他们拿到结果。他们从一开始对我的不信任、排外，到后来的肺腑之言、以心相交，这时候我去找到CEO，我说老板，现在我可以迈进下一个阶段了：接整个大盘子。
② 风险意识： 挑战现状需要勇于承担风险，这个时候，有一部分既得利益者会跑到CEO那里排队告我的状，这个时候，需要CEO会帮我站台，我们需要再给金保多一点信任和时间，当然还有支持。
③ 组织创新： 我能给这个组织带来什么样的活力，从而能够推动组织不断进步？
我的动作：因为之前的团队存在客户资源、人员分配不合理的问题，我把原有的团队全部打散、客户资源重新分配。于是90%以上的都重新看到了希望。
最经典的莫过于杰克·韦尔奇，他刚接手的GE在濒临破产的边缘，通过大刀阔斧的改革和业务重组，让GE焕发了新的生机。
所以挑战现状，不光有勇，还要有谋。
4. 使众人行
使众人行的核心，就是要倾尽所有，带领团队打胜仗的能力。
在阿里初创期的时候，大家干的很辛苦，又看不到曙光的时候，马云马老师，是这样鼓励大家的：未来等我们上市了（他指着是湖畔花园那套房子说）5套、50套、500套这样的房子我们都可以拥有。但前提，我们要先达成今年定下来的目标。
很多老板，总以为愿景是：我们要帮助多少客户，要创造多少就业岗位，要承担多大的社会责任......这些都没有错，这些都是愿景的一部分，但是愿景是分两个部分的，刚刚说的全都是对外的愿景，对内的愿景你一个都没有说，那就是你不对了。
正确的做法是：2024年年初，今年我们达成20个亿，达成后，我会拿出利润的20%作为基金来激励大家。同时，你还和大家一起签订了协议，签字按手印的那一种。
情境领导理论的创始人肯·布兰查德，强调领导者要根据下属的不同成熟度，采取不同的领导方式，从而充分发挥每个人的潜能。
授权赋能： 领导者要信任团队成员，授权给他们，让他们充分发挥自己的潜力。
沟通协作： 领导者需要建立良好的沟通机制，促进团队成员之间的协作。把团队成员之间、部门与部门之间的摩擦力降到最低，而不是整天搞什么平衡术。
激励机制： 重赏之下必有勇夫，尤其是企业在刚刚成立之初，攻城拔寨、开疆拓土，最能激发众将士斗志的制度是：物质激励。所以领导者要设计合理的激励机制，先让一部分人富起来——先树立一部分标杆员工，进而让所有人都看到老板不是在忽悠人，从而激发所有团队成员的工作热情。
所以领导者，要能团结坏人干好事，团结好人干大事，团结一切可以团结的力量拿到大结果的人。这样才能做到使众人行。
5. 激励人心
激励人心就是：识人心，懂人性，因人而异、因势利导。
认可与赞赏：就像小孩子一样，他很多时候考满分，考第一，更多要的不是物质上的奖励，而是你发自内心对他的一句赞赏和认可。 领导者要及时对团队成员的贡献给予认可和赞赏，哪怕这个成就很小。
发展机会：我当时能得以晋升，还是很感激我的老大。因为一个TOP晋升了，意味着他的压力变大了，因为我晋升上去了，公司对他的考核指标不会因此降低。其他团队的老板遇到这种情况，首先是各种洗脑：做管理哪有那么容易，做不好随时要被拉下来的，趁着公司目前给的提成高，不建议你去晋升。
所以， 领导者要为团队成员提供成长和发展的机会。
情感关怀： 我那是时候空降到义乌，一个女孩子，属于姥姥不疼舅舅爱的那一种，我和他交流从下午2：00到凌晨2:00，中间哭了三次，我能做的就是倾听、安慰、鼓励，但是从那次过后，这个女孩子疯了一样，工作过程量不是去翻一倍而是翻了10倍还要多，因为她想证明自己，想证明保哥没有看错人。从16年起到现在，每年都能拿到阿里的期权奖励。
背后心法： 其实激励人心的背后，你要搞懂马斯洛的需求。无外乎：生存需求、精神需求、哲学需求（自己好了以后想主动为别人、为社会做点事情的需求）
所以，激励人心的背后，不是简单的依靠物质，而是要懂得更多的非物质激励的方式方法，以及核心心法。让团队、让组织能够源源不断地持续前进和发展。
写在最后
① 以身作则：要求下属的时候，自己先做到了。
② 共启愿景 ：下属迷茫的时候，提供了方向，为团队成员提供了奋斗的目标。
③ 挑战现状：敢拍团队不敢拍的板，能搞定团队搞不定的资源，能解决掉其他人解决不了的冲突。创造了机遇，为团队提供了发展的动力。
④ 使众人行：带团队打胜仗，一起大块吃肉、大碗喝酒、大秤分金银 。
⑤ 激励人心 ：在打了胜仗的基础上，能维持了团队的活力，保证了团队的持续发展。
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