导语：
凡事必有解，凡事必有最优解。
随着各种红利的消失殆尽，企业“降本增效”的重要性进一步彰显，然而一刀切式的通过降本来达到增效的目的，会让很多企业陷入到为了短期的效益，做出很多杀鸡取卵式的不当操作。
“提质增效”这一理念应运而生，强调通过提升产品或服务的质量来提高企业竞争力，进而实现企业的基业长青。
今天我们就一起来深入探讨“提质增效”的内涵、优势以及实现路径。
01
企业降本增效的误区
1. 降本增效，不等于一味的压低供应商的价格
山姆是一家美国公司，但是中国山姆的营收、口碑以及企业形象，远超总部的预期，他们做对了什么呢？这大部分功劳都要归功于山姆的采购。
很多人会简单的认为：不就是用极低的价格买真货，然后最大程度的让利给客户吗？
其实不然，山姆的采购真实是这么做的：第一，他们的确会压缩采购成本，控制供应商的价格；第二，他们在压低价格之前，会帮助所有供应商核算，供应商的真实成本是多少；第三，他们在这个真实成本的基础上，加一个合理的利润空间给到供应商，让供应商也能活得滋润。山姆采购的理念是：供应商和客户同等重要，所以他们要让供应商活下来、充分的站在供应商的立场上来给定价。而不是外界认为的一味的压低供应商的价格。
因为供应商如果倒掉了，货源就不稳定，那么客源也就不稳定，跟餐饮行业一个道理：你菜品的口味不稳定，客户也会不稳定，大概率回头客越来越少。苹果公司也是一样，虽然每年也要求供应商降低成本，但也是用专业的方式指导供应商分析，在帮助供应商降低成本的同时实现自己的降本的目标，共生共存。
2.忽视品牌： 过度追求成本降低，可能会导致产品或服务的质量下降，损害企业的品牌形象，从而失去客户的信任。
忽视质量： 一味追求最低成本，可能会导致产品或服务的质量下降，无法满足客户的需求。
忽略价值： 降低成本不等于降低价值，企业应该在保证产品或服务质量的前提下，寻找降低成本的方法。
3. 一刀切，忽视差异性
不分部门、不分项目： 不同部门、不同项目对成本的敏感度不同，需要采取不同的降本措施。
忽视个性化需求： 不同产品、不同客户对成本的要求不同，企业应该根据不同的情况制定不同的降本方案。
4. 只关注成本，忽视效率
重成本轻效率： 一些企业只关注成本的降低，而忽视了效率的提升，导致成本降低的同时，产出也减少。
忽视创新： 过度强调成本控制，可能会抑制创新，不利于企业长期发展。
5. 忽视员工因素
裁员： 盲目裁员可能会导致企业人才流失，影响企业的发展。
降低员工士气： 过度降低员工福利，会影响员工的士气，降低工作效率。因为留下来的人，会人心惶惶，不知道另一支靴子什么时候落地，很多人就很有可能当一天和尚撞一天钟，还有可能是骑驴找马（看外面的新机会），总之不会全心全力的去干好本质工作
6.忽视了隐形成本
很多企业都在说将本增效，但是隐性成本往往被忽略掉了。
在所有隐性成本中，对组织伤害最大的是“角色错位”造成的浪费，这些角色即那些身在更高领导岗位，实则干着下属工作的领导者。他们拿的薪酬比下属多，有的还多不少，但他们做的工作却跟下属一样。
大家经常讨论组织效能，却很少讨论领导效能。尽管很难量化，但至少应该分析思考。不妨问问自己，相比去年，组织效能是否有所提升?如果有，可以归功于哪些领导行为、哪些领导效能的提升?更具实操性的方法是从源头解决问题，减少那些角色错位的领导者，或减少他们在错误工作内容上投入的时间和精力。
角色错位对组织伤害很大，不仅在于那些多付的薪酬，更在于对下属成长的压制，对重点工作的疏漏，对上级支撑的减弱，结果往往是自身效能低下，团队士气低落。
所以，年底要做整个组织的人才盘点时，尤其要盘点企业管理者的薪酬待遇是不是和他对组织的贡献成正比。否则，老板身边拍马屁的、摸鱼的高管会越来越多（因为这类人最懂投其所好、向上管理）这些人看似整天忙忙碌碌兢兢业业，实则是没有给组织带来任何实质性的发展。这个成本，远比你得见的成本多的多。
02
企业如何提质增效？
不要轻易卷价格，而是要在价格不变的前提下，甚至略微提升的情况下，卷服务质量。
提质增效则更加注重产品的质量和客户的体验，通过提高产品或服务的附加值，来提升企业的竞争力。这种方式虽然在短期内可能增加成本，但从长远来看，可以为企业带来更高的收益。
1.提质增效的优势
① 提升品牌形象： 高质量的产品或服务能够树立良好的品牌形象，增强客户忠诚度。
② 增强市场竞争力： 高质量的产品或服务能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，获得更高的市场份额。
③ 提高客户满意度： 高质量的产品或服务能够满足客户的需求，提高客户满意度，从而带来更多的回头客。
④ 促进创新： 提质增效需要企业不断改进产品和服务，从而促进创新。
2.提质增效的实现路径
① 明确质量目标： 企业需要明确产品或服务的质量目标，并将其转化为可衡量的指标。
② 建立质量管理体系： 建立一套完善的质量管理体系，涵盖产品设计、生产、销售等各个环节。
③ 持续改进： 采用PDCA循环等方法，不断改进产品和服务质量。
④ 员工参与： 鼓励员工参与到质量改进活动中来，发挥员工的积极性。
⑤ 客户反馈： 积极收集客户反馈，并根据客户反馈改进产品和服务。
⑥ 创新驱动： 通过技术创新、管理创新等方式，不断提升产品和服务的质量。
3 杰克·韦尔奇的提质增效
杰克韦尔奇，无疑是20世纪最具传奇色彩的企业家之一。他在担任通用电气（GE）CEO期间，通过一系列大胆的改革措施，成功将GE从一个老态龙钟的企业转变为全球最具竞争力的公司之一。其中，提质增效是他最重要的战略之一。
杰克·韦尔奇是如何通过提质增效来拯救通用电气的？
① 六西格玛： 韦尔奇引入并大力推广了六西格玛管理体系，通过数据驱动的方式，不断改进生产流程，降低产品缺陷率，提高产品质量。这不仅提高了GE产品的竞争力，也降低了生产成本。
② 全球化战略： 韦尔奇将GE打造成了一家真正的全球化企业，通过并购、合资等方式，拓展了GE的全球市场。同时，他强调本土化经营，让GE的各个子公司更贴近当地市场，更好地满足客户需求。
③ 人才战略： 重视人才的培养和发展。他提出了著名的“胜者为王”的理念，鼓励员工勇于创新，敢于挑战。同时，他建立了严格的绩效考核机制271（今天的阿里，很多互联网公司的考核机制都是从GE借鉴过来的），优胜劣汰，确保了组织始终保持着活力。
④ 精简组织结构： 大幅度精简了GE的组织结构，减少了管理层级，提高了决策效率。同时，他通过业务重组，剥离了那些不具备竞争优势的业务，集中资源发展核心业务。
⑤ 企业文化变革： 改变GE的企业文化，营造了一种积极向上、勇于创新的氛围。他鼓励员工挑战权威，打破常规，为GE注入了新的活力。
03
企业一把手，需要重新审视一下公司的“价值链”
价值链，这个概念首先是由迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代提出的，他指出企业的事业活动可以被整理成一个“流程”，而这正是企业竞争力的来源。
比如，制造工厂的价值链应该是：一开始对顾客的判定，接着是产品的开发，然后是生产环节、市场营销环节、销售环节以及售后服务等。而不用进行产品开发和生产的公司，其流程就是顾客的判定、产品的采购、市场营销、销售等。
作为企业的一把手，只有清晰的重新审视了整个公司的价值链后，就能精准的下刀子进行“提质增效”，
比如：
a优化采购流程
b建立有效的库存管理制度
c 精简业务流程
d 提高人力资源利用效率：企业可以通过加强员工培训、建立奖惩机制等方式，提高人力资源利用效率
e 采用节能设备和技术
f 集中采购
g 集中付款
h 开展流程再造
i 控制物流成本
......
当我们看到某家企业倒下的时候，所谓的资金链断裂只是其中一个因素，核心原因是整个公司的价值链都出问题了，切忌头痛医头脚痛医脚。
如果你企业一把手，可以考虑价值链的再造与升级。
写在最后
如果我们是一家制造型的企业，用机械代替人力无可厚非。
但如果我们今天是一家服务型公司，千万不要轻易地去裁撤某一个部门，或者某一个岗位，因为既然是服务业，什么最重要？客户体验最重要。
比如酒店行业：你为了省钱，给客户洗漱用品来个降级，你就知道后果有多严重了。之前该有的服务，今天没有了，之前好的体验，今天降级，甚至取消了，那么客户复购的概率自然会大打折扣，甚至以后都不会来照顾你的生意了。
所以，不论是降本增效，还是提质增效，核心不能丢：好的客户体验和口碑。
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