我们的印象中，看很多公司的领导者、管理者都是温润如玉、谦谦有礼的。其实，这只是他们对外展示的一面，对内的很多企业的管理者，大多数都是强势的、独裁的、让人不舒服的。
因为真实的世界他并不表面上的光鲜亮丽，而是弱肉强食、零和博弈，一味的生活在舒适圈里的企业是没有任何战斗力可言的。连生存都是问题，谈何发展？
所以说，越优秀的领导者，越会让下属不舒服。
唯有如此，才能锻造出来一支能打胜仗的虎狼之师。
01
结果导向：一切为了生存
我之前做销售的时候，当我这个月做到30万的时候，我说我想请3天假休息一下，我的主管会说：你的目标是50万，还没有达到，你有什么资格休息？
又隔了2个月，我终于在22号到款72万的时候，这次再找到我主管请假：老大，我这次终于有资格请假了吧？我的主管会说：金保啊，还请什么假，乘着这个月势头不错，朝着100万冲吧，你单月还没有干过100万呢，对吧？
从心底里说：当时是极度反感的，但是事后你再看，哪有天生的王者，我们每一次的进步，不都是被逼出来的吗？
所以，优秀的领导者更看重结果，他们会不断地推动团队达成目标。
GE的“活力曲线”： 杰克韦尔奇在GE推行的“活力曲线”制度，要求每个季度对员工进行排名，并根据排名进行奖惩。
这个制度虽然备受争议，但它确实促使GE员工保持高绩效，不断追求卓越。
培养结果导向的习惯： 韦尔奇强调结果导向，他要求员工必须为公司创造价值。
这种结果导向的文化，促使GE员工养成注重绩效、敢于承担责任的习惯。
02
苛求过程：养成冠军习惯
苛求过程要做到365Review（365天检查复盘），才能一杆子捅到底。
我们经常说的PDCA里面的C是Check的意思，也是最重要的存在。因为员工不会做你布置的事情，只会做你检查的事情，所以你想要什么你就要检查什么。
1.抓过程
① 每天的过程
先抓过程的数量，比如我们要求多少通电话，多少家上门拜访，加了多少微信，开发了多少家A类客户......
再抓过程的质量，你要听电话录音，要陪访员工一起去跑客户，检查每天微信都加了一些什么样的客户，开发的A类客户是否的确是按照你的要求来的。
② 每周的过程
员工有没有成长，比如：上周重点培训辅导过的内容，这周有没有掌握，掌握到了什么程度，还剩下多少没有掌握，接下来的多长时间内能全部掌握。
你检查什么，员工就会重视什么，最好的检查动作，不是一味的去给答案，而是要检查员工的工作习惯，比如先做什么，再做什么，最后做什么，123、ABC、空间顺序、时间顺序、优先级顺序......
在检查完毕后，要做好教练的角色，核心思想是让下属养成多思考、多总结、多输出的工作习惯。
让员工相信：凡事必有解，凡事必有最优解。
进而养成冠军🏆习惯。
2.抓进度
看业绩进展的速度，和既定的计划是否匹配。每周的业绩进展，比如本周计划回款20万，实际只回了8万，剩下的12万除了什么问题，为什么总是报的业绩目标完不成，背后是能力问题，还是态度问题，要刨根问底弄清楚。
3.抓状态
如果一个人没有状态，做任何事情都无精打采，提不起精神，你给他的方法再多、工具再好、策略再多么的无懈可击，他当天的产出都会大打折扣，或者为零，甚至为负值（万一和同事莫名其妙的起了冲突呢）
所以，状态不能一周才盯一次，更不能一个月，而是要每天都要去盯。如果发现状态不对，及时沟通疏导好。
03
敢于开人：对不起对不起的人
做的不好，该批评批评，该整改整改，该开除的就不要等季末或年底，而是随时随地。千万不要和稀泥。
我之前空降刚刚接手一个新团队的时候，我们公司规定是要做晚效率的，即每周一、三、四晚上19:00~21:30，我们一般都会开复盘会，尤其是周一的晚上特别重要。我一般周会都是这个时间开。
刚开始的前3周，一切都很正常。从第四周的周一开始，有一位叫铁牛的小伙伴跑来跟我请假，说晚上不回办公室了，和客户约好了。我说：我之前不是强调过了嘛，周一晚上尽量不要约客户。他说：这个客户很难约的，这次主动约他一起吃饭，我同意了。又是第五周的周一，又是铁牛来和我请假，理由和上次一样，只不过换成了另一家重要的客户。这次，我连理由都没问就直接同意了，同时我直接告诉其他人，今天周会取消，我要去陪铁牛去见这位重要的客户，大家自行安排。
再看铁牛，傻眼了，说老大你不用去了，我一个人能搞定，而我肯定坚持要去的。这个时候的铁牛面色犯难、支支吾吾，最后在我刨根问底的追问下，终于说了实话。
于是我第二天就倒查他之前3个月的业务过程，发现不是敷衍就是得过且过。于是，我向他正式提出了绩效改进要求，限期1个月必须要有所改观，按照我的要求来，结果是坚持不到2个星期，又出现了过程敷衍的情况，这一次，我直接选择了开人。
马斯克对员工的绩效考核极其严格，他会毫不犹豫地解雇那些绩效结果不合格或不符合公司价值观的员工。他认为，只有保持团队的战斗力，才能实现公司的目标。
这种敢于解雇不合格员工的魄力，让其他员工更加珍惜自己的工作机会，并更加努力地工作。
04
狠练员工：平时多流血，战时不阵亡
我们都看过《冲出亚马逊》这部电影吧，讲的不是平时多流汗，战场少阵亡，而是平时多流血，战场不阵亡。所以，企业在培训新人的时候，一定要上强度，给压力，在这个期间就会过滤掉能力不行的、抗压弱的、价值观不统一的等不合适的人，
针对新人的培训培养，千万不能先甜后苦，一定先苦后甜。反面案例：有很多公司，新员工入职，整天吃吃喝喝，开开心心，团建起飞，可是员工一旦到达真实战场，发现很苦逼，压力山大，再加上训练场和战场的落差很大，一拍屁股一走了之。正确的做法是什么呢？
阿里最早期的六个字：平凡人，非凡事，今天的六个字：非凡人，非凡事；过去的平凡人：出身平凡，经历平凡，学历普通，今天的非凡人：学历高，经历丰富多彩，思维活跃......
前后一字之差，一定是早期的无奈，试问一下，哪家公司不想一起步就找非凡人呢？最牛的地方是，阿里通过强大的培养体系把这批人培养成后来的非凡人。我们刚进阿里的时候，班主任讲的一句话我记忆犹新：今天阿里以我们为骄傲，明天我们要以阿里为骄傲。
人力是资源，不是成本，企业负责给员工福利，管理者负责让员工增值。
所以，不光是新员工要被狠练，所有员工都是如此，否则如何增值呢？
新人也好，老人也罢，这些人是任何一个公司或者组织里最根本的存在，尤其是新兵和新晋管理层（因为所有人都是从新人，从新晋管理者开始的）是最小单元，是建队基石，所以只有企业里的每个人都真的成长起来，强大起来，我们的公司或者组织，才能有可能实现：良将如潮，人才辈出。
写在最后
结果导向、苛求过程、敢于开人、狠练员工，这4个点肯定都是反人性的、让员工极度不舒服的，因为只有这么做，管理者才能兼顾员工赚钱的同时，也能保障公司能长远发展。毕竟，公司终究是一支球队。
当然，管理者在让下属不舒服的时候，一定要把握住下面3条原则：
① 管理者在要求他人的时候，自己先要以身作则、身先士卒。
②管理者的严苛一定要以客户第一、客户体验为己任。
③管理者要敢于否定自己，这么做一定不丢人，反而还是加分项。
让下属不舒服的同时，也要适当有温度，比如带刺头：不是简单的恐吓威胁，而是要给空间，给目标，底线约定，有包容心，温度和力度结合。
如果一味的给压力，一味的让大家不舒服，那么团队氛围就会很压抑，时间一长就会崩盘，除非业绩一直高涨，大家一直赚到钱（因为赚钱可以掩盖很多问题），但当大家赚不到钱的时候，各种指责、埋怨则会接踵而至。
所以，高明的管理者敢于做“坏人”的同时，还会把握两个度，温度和力度，刚柔并济。
温度和力度，
就像严父和慈母，
团队成员就是你的小孩，
该打巴掌的时候绝不心慈手软，但是发心一定要善。
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