导语：
刚刚当上领导后，以下7种心态最要不得。
不能有井底之蛙的心态，要有高度；
不要有必须改革的心态，学一下萧规曹随；
不要有必须开人的心态，因为水可载舟亦可覆舟；
不要有凡事求快的心态，有的时候慢才是快；
不要有心胸狭隘的心态，你能包容多少人，就能领导多少人；
不要有你好我好的心态，时刻谨记老板提拔你是让你来创造更大价值的。
不要有不留余地的心态，否则你的组织就不具备抗击打能力。
不好的心态都走开了，好的事情自然就会发生。
01
井底之蛙的心态
所谓井底之蛙的心态就是：
①看什么事情都只会从自己的角度出发，不会考虑他人的感受。
②做什么事情都只会从当下的现状出发，只会线性推导未来会发生哪些事情。
当上领导后，一定要有高度。
高度之于高层：就是战略能力，你得明确未来3~5年公司的方向，高瞻远瞩，高屋建瓴，方能明势度远。
高度之于中基层：上一个台阶或者更多台阶看问题（站在boss或者boss的boss角度去换位思考）下一个台阶来踏踏实实把活干好。
02
凡事求快的心态
走上领导岗位后，大多数人对速度的理解往往是：一定要快。那你就偏颇了。
因为快是相对慢而存在的，所以管理半径里面的速度是：该快则如疾风劲草般狂浪不羁，该慢的时候则要静若处子一样不动如山；静下心来修修补补，一旦定下了战略，那就如饿虎扑食一般快速和激情。
举个🌰，新人刚招聘进来的时候，你为了让他们快速拿单，你会直接让他们上前线去战斗吗？答案肯定是不会的，这个时候慢就是快，你要先耐心做好培训。
老板给你布置了一个任务，你连问题都没有界定清楚，就火急火燎的去执行，不踩坑才怪。
所以，真正的速度是：谋定而后动。
03
必须改革的心态
汉朝初年，刘邦建立汉朝后，萧何为丞相，制定了一系列完善的法律制度，为汉朝的稳定奠定了基础。萧何去世前，向汉惠帝推荐曹参为接班人。
在汉惠帝的眼里，曹参接任相国后，整天无所事事、没有任何作为，于是有一天汉惠帝就问曹参：你坐上了这相国的位置应该有所作为，该改的改，该变的变。
曹参答道：“大王您和高祖（刘邦）比，谁厉害？” 汉惠帝回答：“那肯定是高祖厉害”。
曹参又问道：“大王您觉得我和萧何丞相比，谁更厉害？“汉惠帝回答道：“那肯定是萧何丞相要比你厉害。”
这时候曹参接着说道：因此，高祖皇帝和萧何丞相，他们定下来治国理政的政策，是不是要比我们定下来的更厉害呢？所以，我们不一定非得要改这改那，只要把他们定下来的规定，好好的执行到位，那就已经很好了。
深知萧何制定的法令已经非常完备，能够有效地治理国家。因此，他上任后并没有急于推行新的政策，而是严格按照萧何制定的规章制度办事。他认为，萧何制定的法令经过实践的检验，已经非常完善，如果轻易改变，反而会引起不必要的动荡。
曹参的做法得到了汉惠帝的赞赏，也得到了百姓的支持。后人将这种严格遵照前人规章制度办事的做法称为“萧规曹随”。
所以作为领导者，你刚上位，千万不要频繁地变革制度，否则会造成组织的动荡和混乱，影响员工的士气和工作效率。因此，管理者在进行制度改革时，应该慎重考虑，避免频繁变动。
04
必须开人的心态
很多管理层，接手一个新团队的时候，很喜欢通过开人来立威，把那些业绩不好的，稍微不听话的，统统干掉。
但是作为领导者，你要知道：人不是冷冰冰的机器，是需要情感的温暖，管理团队亦是如此。
我之前有个客户，他发现有几天时间里，团队内有个小伙伴状态很不好，一问才知道是向女朋友求婚被拒绝了。当你作为一个管理者的时候你是怎么面对呢？ 可能说几句安慰的话，可能给他出出主意，也有可能劝他天涯何处无芳草，何必单恋一枝花......
他的做法就非常有温度：他不是用口头去帮助，而是帮助这个小伙伴去给他重新策划，并且仔仔细细落实到每个细节，最后帮他求婚成功。这个事件一经传开，整个公司都觉得在这个管理者的手下做事好幸福。
温润如玉，待人接物要有如沐春风般的亲和力，好比爱：不是控制和霸占，而是理解和尊重。
所以，我们一上台，不要动不动就开人，人都开完了，谁给你干活呢？当然，你会说，顺我者昌逆我者亡，大不了全部换血，全部换成新人。可是你又何曾想过，新人来了能立马上手吗？能知道哪些坑不能踩吗？会告诉你公司里还有你不知道的潜规则吗？
05
你好我好的心态
刚刚说完，不要动不动拿开人来立威。这个心态的对立面就是：你好我好的烂好人心态。
什么是烂好人心态，很喜欢拿着公司的资源做人情，凡是能糊弄就糊弄，你问他要业绩的时候，他总会把自己摘得一干二净。就像范伟老师演过一个电影《不成问题的问题》，范伟饰演的是管家。每当农场主问管家的时候，最近几个月怎么一支在亏损啊？管家的回答是：过段时间就好了。到年底了，农场主又问：今年我们全年都亏了不少钱。管家的回答更绝了：到了明年就好了。
其实真正农场一直好不起来的根本原因是：管家一直在拿农场里面产出的鸡鸭鱼肉去贿赂所有人，包括自己的下属。在这个利益链条上的所有人眼里，管家都是一个大大的好人。
所以走上领导岗位后，管理层要敢担当。雷厉风行，说一不二。
不要动不动和上级讨价还价，比如目标定高了，那么你团队的人也会上行下效。
管理者要敢于问责。
做的不好，该批评批评，该整改整改，千万不要和稀泥。
检查要上力度。
我们经常说的PDCA里面的Check是最重要的，因为员工不会做你布置的事情，他只会做你检查的事情，所以你想要什么你就要检查什么。
管理者奖惩要分明。
奖要奖得心花怒放，罚也要罚得心惊肉跳。通过奖罚立规矩，通过奖罚机制打造团队说一不二的执行力。
员工要被狠练：平时多流血，战时不阵亡。
06
心胸狭隘的心态
你能包容多少种性格的人，就能领导多少人。
包容是领导力的基础
优秀的领导者都具有广阔的胸襟和包容的姿态，能够接纳不同意见、不同观点，甚至不同个性的人。他们能够理解和尊重他人的想法，即使与自己的观点相悖也不排斥、不打击，而是虚心学习、求同存异。这种包容的胸怀能够创造宽松和谐的氛围，让团队成员感到被尊重、被理解，从而激发他们的积极性和创造性。
包容能凝聚人心，形成合力
一个团队是由不同背景、不同经历、不同性格的人组成的，难免会有思想碰撞和意见分歧。如果领导者缺乏包容力，动辄指责、批评，就会造成团队内部的矛盾和摩擦，影响团队的凝聚力和战斗力。而富有包容力的领导者则能够包容这些差异，求同存异，将团队成员团结在一起，形成一股强大的合力，共同实现团队目标。
有些事情看破不说破，不说不代表不知道，这个世界并不是非黑即白的，因为好人也可以干坏事，坏人有时候也会干好事；所以我们要拿捏一个度。
什么时候要睁大眼睛。比如，涉及到公司价值观的问题，如果你假装没看见，以后就没人会相信价值观了。
什么时候把眼睛全闭上（前提是：不能损害公司利益） 比如，有的员工头一天晚上主动加班到23:00，第二天你可以让她晚点到公司。
什么时候则要睁一只眼闭一只眼。比如，你听到张三在打李四的小报告，你作为管理者听听就好，先不要着急下任何结论。
灰度管理是一种管理策略和思维方式，特别适用于复杂和不确定的环境。
灰度管理强调在明确目标与灵活适应之间的平衡。它反对非黑即白的绝对化思维，倡导以更加包容和弹性的“灰色”视角去理解和应对组织内外的复杂性。
在这一理念下，管理者需要具备全局观，能够接受并处理模糊性，运用妥协与宽容的策略来解决问题。
例如，华为的任正非提出的灰度管理，核心在于妥协与宽容，意味着在坚持基本原则的同时，对于次要目标可以适度让步，以促进团队合作，确保主要目标的实现。这种方法鼓励创新，容忍失败，并注重长远利益和整体最优解。
灰度管理既是一种高层战略思维，也是一种具体的执行策略，其核心在于灵活性、适应性和持续改进。
自强不息是天，
厚德载物是地，
唯有脚下生根才能拥抱更大的天地。
07
不留余地的心态
工厂从安全角度考虑，会考虑多设置一个量，这个量就叫做冗余度。就是为了保障仪器、设备或某项工作在非正常情况下也能正常运转的后手、后备力量。这就是冗余度的概念。
比如：我们给海外买家发货的时候，如果你发的货是易碎品，那就适当多发几个作为备用，否则买100个，发100个，万一路上磕磕碰碰了，你后面再补发的话，运费就是一大笔不小的支出。
放在管理岗位上，做任何事情，就是要留有回旋的余地，话不要说死，时不要做绝，凡事留有三分余地。
大多现代产品和工程设计中都应用了冗余度这个思想和理论。在许多医疗单位中药品存量不足，卫生材料存量不够，一遇突发事件，就会造成缺货，造成涨价风波，影响社会安定。就像很多互联网大厂，数据存储不只有一处大数据或者云计算中心，而是会存放到多处。
冗余度引申到管理上来讲：就是这个组织是否具备抗打击能力。
有没有完善的储备力量的选拔和培育机制（卓越的组织是可以离得开任何人的，不被任何人所绑架） 比如，某大厂广州区域有10个主管组，区域经理贺某带着这个区域的10个主管集体跳槽，如果这个区域没有后补力量，那么这个区域的业务一定会出现很大程度上的下跌甚至是瘫痪。但如果该区域提前选拔并培养了储备区域经理和主管，那么就不惧怕任何组织上的变化，或者冲击。
简单概括就是：不要把鸡蛋🥚放在一个篮子里。
写在最后
井底之蛙的心态、必须改革的心态、必须开人的心态、凡事求快的心态、心胸狭隘的心态、你好我好的心态、不留余地的心态。
如果你有以上7种心态的一个或多个，也不必惊慌，因为管理原本就是一场修行，既然是修行，那就从今天开始，从修心开始。
和上面的七个心态反着来，总是反着来。
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TRUMP
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