制度管人,流程管事,文化管心

文摘   2024-08-05 07:57   浙江  



导语:


做企业,带团队,一定要做好三件事情:定制度、建流程、树文化。


制度管人——没有规矩,不成方圆,没有制度,团队就没有战斗力;


流程管事——公司内耗严重的背后,往往都是流程设置的不科学;


文化管心——如何让制度和流程执行到位,前提是我们的企业文化一定要走心。


制度和流程是山,大多数时间都是铁一般的存在,但是文化是水。管理有时候要不动如山,有时候则温婉如水。


就好比公司一定是一个足球队,组织要升级,新陈代谢、进人汰换肯定是避免不了的。但是我们可以做到的是:每个人在公司的整个期间(尤其是离职的那一刻)一定要让大家感受到家的温度。





01 


制度管人——组织的骨架



管理存在的意义是:因为管理者面对的是人,不是机器。既然是人,最大的难点就是每个人都有自己的想法,制度不是拔高每个人的高度,而是约束每个人的底线。


制度是组织运行的基础,是组织成员行为的规范和约束。

它包括各种各样的规章制度、政策、流程和标准,如组织结构、绩效考核制度、薪酬制度等。


对内有员工准则:什么事必须要做,做的好奖励,什么事千万别碰,碰了就得罚,就得离开;


对外有客户准则:客户分层运营制定,客户拜访回访制度,客户续签制定等;


制度的作用在于:

  • 明确职责:丁是丁卯是卯, 划分不同岗位的职责,明确每个人的工作范围和权限,避免职责不清导致的推诿扯皮。

  • 规范行为: 通过制度规定员工的行为准则,确保员工的行为符合组织的价值观和目标。

  • 提高效率: 通过制度化的流程,提高工作效率,减少失误。

  • 降低风险: 通过制度的约束,降低组织的风险,保障组织的稳定运行。


制度的优势在于其明确性、可操作性和可衡量性。 然而,制度也存在一定的局限性,过于僵化的制度可能会阻碍创新,降低员工的积极性。因此,制度的制定和实施需要与时俱进,不断优化和调整。


一个好的制度,总结起来就5个字:权、责、利、险、能。

每个人的权力边界划定、责任边界划定、利益分配制度、风险控制制度、相应的负责人需要其具备何种能力。




02 


流程管事——组织的血液



好的流程可以解决80%的问题。


我做管理咨询得出来一个结论:企业在管理上的问题,看起来五花八门,但实际上总结起来,无非就两个大类。


第一类需求:活下来


当企业没有销售额的时候,这个时候他的需求是活下来。活下来的关键是降本增效,降本是节流,增效就是开源,开源的核心在于:销售铁军团队的锻造,或者人人销售,总之是先要让公司赚到钱、活下来,其他都是虚的;


第二类需求:活更好


当企业的业绩好,活多忙都忙不过来的时候,这个时候企业最大的需求则是“流程梳理、组织再造、组织升级、部门协作提升等,总结出来一句话就是:协同效率的提升是核心。


去年有个青岛客户,卖海参的,有30多家连锁店,找到我:金保老师我们的生意好的不得了,我找你的原因是,我们各个部门经常打架、各自为战、组织内耗很大。结论:我们后面给的处理建议是“做流程优化”。


所以,流程管事的核心,就降低内耗和协同效率的提升。


流程是组织工作开展的方式和顺序,是将输入转化为输出的过程。它包括各种各样的业务流程、审批流程、决策流程等。流程的作用在于:


  • 优化资源配置: 通过流程优化,提高资源利用效率,减少浪费。

  • 提高效率: 通过标准化的流程,提高工作效率,缩短作业周期。

  • 保证质量: 通过流程控制,确保产品和服务的质量。

  • 促进协同: 通过流程的衔接,促进不同部门之间的协同合作。

流程的优势在于其可视化、可优化和可改进。 


然而,流程也存在一定的局限性,过于复杂的流程可能会增加员工的工作负担,降低员工的满意度。因此,流程的设计需要简单明了,易于理解和操作。


公司小的时候,人也少,做决策可以拍脑袋。


公司做大了以后,做决策的时候就需要依靠科学的流程机制。不是说大公司的老板不够英明,而是流程sop会帮你避开80%以上的坑。


当然,关键的决策,从未发生过的重大事件,这时候需要一把手,依靠个人经验、团队共创、对市场以及客户的体感来拍板。





03 


文化管心——组织的灵魂



之于一家公司,如果说制度和流程是山,文化就是水。


很多老板都对文化有个误区,

说文化是虚头巴脑的东西。


核心原因有两点:

① 你对文化的理解不够深刻。

②就算理解深刻了,压根没有考核。不考核,神仙来了也落不了地。


1.文化是什么?


文化是组织成员共同认同的一套价值取向、信念和行为方式。它包括组织的使命、愿景、价值观等。


使命:一辈子要做什么事情。


愿景:10年要做什么事情。做成什么样子,做好了以后会给客户创造什么价值,给客户创造什么价值,我们内部的员工能得到什么样的利益。


价值观:如果说公司是一条大船的话,价值观就是一套成事的行为准则,即我们选择和什么样品质的人同行,我们一起用什么样的行为准则来约束自己。否则我们的团队何来战斗力。


2.文化的作用


  • 凝聚人心: 共同的文化价值观能够凝聚员工,增强团队的凝聚力。


  • 激发动力: 积极的组织文化能够激发员工的积极性,提高员工的主人翁意识。


  • 提升创新力: 鼓励创新和变革的文化能够促进组织的持续发展。


  • 塑造形象: 良好的组织文化能够塑造组织的外部形象,提升组织的竞争力。


文化的优势在于其柔性、持久性和渗透力。 然而,文化的改变是一个长期而复杂的过程,需要组织领导者的积极引导和员工的共同参与。



3.文化的价值


① 顶层(老板和股东),一定要有使命感。


比如最近被围攻的“索马里电商”平台,真正的核心收入是靠罚没商家的保证金,你觉得这样的公司有什么使命,这样的公司能长久得了吗?


②高层(直接向老板汇报的这一层级),一定要有愿景,要有感召的能力。


美团王兴说过一句话,一家企业的老板休息的时候都要想着公司的发展,而高层是除了休息的剩下时间都应该想着如何更好的开展工作。


你会说,这样做不累吗?答案肯定是“非常累”。如果你是一名公司的高层管理者,那是什么在支撑你除了休息的时间都在想着工作的事情呢?


答案是愿景。即,我们做这件事情给社会、公司、员工能带来什么价值。


我们当时刚进阿里的时候,觉得:“让天下没有难做的生意”很虚,离我们太远。直到我进公司的第6个月,我签约的一家做手电筒的客户,在阿里国际站平台上花1.98万年费,接了19万美金的订单(利润至少10%)的时候,说心里话:那一刻,感觉这份工作除了高收入以外,真的很有价值。当我再去其他没有合作的客户那里去售卖阿里国际站平台的时候,就很有底气和信心,因为我以前只是听说,而从此刻起,我是亲历者。


作为一名基层员工是这样,作为企业高层更当如此。


所以,如果一个企业的高层(向老板汇报的这一层,没有这个高度的话,就是个伪高层)


③中基层管理 ,一定是价值观坚定的践行者


价值观,不是道德的制高点,而是一个人在组织里、企业里最基本的底线行为约束。


比如,谷歌的价值观里面有一条:不作恶。你看,这一条准则是不是很基本。


所以,作为中基层管理者,我们在带兵打仗的时候,以身作则胜过千言万语。其中的以身作则就是你要求下属的时候,自己先不要触碰价值观。


使命:为我们指明了前进的方向;


愿景:为我们强化了动力;


价值观:帮我们聚集了一帮志同道合的伙伴。





04 


三者之间的关系



制度、流程和文化是相互依存、相互影响的。制度为流程提供框架,流程体现文化,文化影响制度和流程。


  • 制度是文化的载体: 制度将组织的文化价值观转化为具体的行为规范。比如绩效考核制度,我一定要建议老板把价值观考核加进来。


  • 流程是文化的体现: 流程的设计和实施体现了组织的文化理念。

举个🌰,以前阿里女孩子怀孕的时候,可以免费在公司领取防辐射的衣服,刚开始的流程是,领取的同学要提供怀孕的证明,在内网上提交,然后一层层审批。但是后来,高层就提出来,我们的价值观里面有一条:诚信,我们应该选择相信大家。于是再到后来,这个流程就彻底消失了,即谁有需求,直接登记就可以领取。


  • 文化是制度和流程的灵魂: 文化为制度和流程提供动力和方向。


2019年11月,当时公司没有太多的预算去做内部激励,1~13号我们几乎每天晚上都干到凌晨12:00,大家每天的状态都感觉像过年,每天的业绩都能在打破各种历史新高。14号我们团建,选择了自娱自乐的方式,花了很少的经费,办了我们自己的“校宝好声音”那一天大家玩的都很嗨,虽然没有太多物质上的给予。


因为我带团队的时候,经常给管理层分享一句话:任何管理层,当没人鼓励我们的时候,我们要学会自我鼓励,学会用我们的左手去温暖我们的右手。



写在最后


要将制度、流程和文化有效结合,需要做到以下几点:


  • 文化引领: 将组织的文化价值观融入到制度和流程的设计中,使制度和流程与文化相一致。


  • 流程驱动: 通过优化流程,提高工作效率,释放员工的潜能,从而实现组织的战略目标。


  • 制度保障: 通过制度的约束,确保员工的行为符合组织的文化和流程要求。


  • 持续改进: 不断地对制度、流程和文化进行评估和改进,以适应组织的不断变化。


道阻且长,行则将至。


不论你的起点有多低,只要你已然意识到了科学管理和经营的重要性,只要愿意从此刻做出改变,一切都来得及






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