导语：
为什你总是招不到合适的人？
为什么你招的人很容易离职？
为什么你总是给别人做黄埔军校？
答案是：你需要一套科学的招聘体系。
而选对人的前提，是要问对问题，包括问候选人的问题，更包括问自己的问题。
今天我们就一起来探讨一下，如何：问对问题，选对人。
01
面试一个人，问这6个问题
三个问候选人的问题：
1. 在你过往的职业生涯期间，你最高光的时刻是什么？
比如，我们要面试一名销售人员，他的高光时刻是：去年12月份，拿下了全公司的第一名（公司总共200多个销售），销售业绩120万，提成税前10万，到手近8万。
2. 你是怎么做到的？
① 这个问题是最关键的，如果做过了，他会清晰的知道里面的每一个关键节点，而且能总结出来方法论。② 如果总结不出来，说明要么他只是运气好，借助公司整体的势能罢了；或者是在说谎。
3.有没有什么样的证明？
① 如果他说有，我会让他拿出荣誉证书、奖杯奖状等来证明；
② 如果他拿不出来，我会让他打开银行流水，翻到去年12月份那一页。
③ 如果这个时候支支吾吾，大概率是假的无疑了。
4. 如果再给你一次机会，你觉得哪些地方可以做的更好？
① 这个问题是在验证他之前的问题，因为如果真的做到全国第一，他一定会有或多或少的遗憾，他在那个时刻造就在心里复盘很多遍了，你现在问他，他一定脱口而出；
② 另外，你可以通过这个问题，来测试以下这个人的思考总结提炼能力。
三个问自己的问题：
4.这个人会给公司带来长期的价值？
作为面试官的你，有没有首先站在公司的角度，这个人是否符合公司长远发展，这是大前提。如果这个人只是手里有所谓的一些特殊人脉、资源，这些人脉资源在短时间可能会助力你本团队的业务，但是长期来看资源会被消耗完，人脉是需要价值交换的，更多时候是靠不住的，如果你考虑到了这一层，这个人就不应该进来。
5.这个人会提升我们团队的力量吗？
考虑完公司后，如果这个人能给公司带来长期价值，然后再看看他能否提升我们本团队的力量。比如我招聘人员的时候，我会把握住一个“中位线原则”——这个人进到我团队后，在未来的3~6个月内，是否有潜力超过我团队50%的人（比如我团队有10个人，超过50% 的人，就是他3~6个月后在团队的排名排第6名或以上）
备注：这里我说的是潜力，不是真实的业绩能力体现。
这个要求可能过高，但是唯有如此，你团队的战斗力才能飞速提升。
因为，一流的人吸引一流的人，二流的人吸引三流的人，三流的人吸引不入流的人。
6.如果这个人去到竞争对手那里,我会很伤心难过吗？
如果答案是Yes，那么你要当机立断，让这个候选人尽快入职。
02
What：我们要知道公司、部门和团队的现状？
1.我是否清楚的知道，我团队的业务方向和目标？
2.我是否清楚的知道，为了这个目标，我所需要团队构成方式？
3.我是否清楚的知道，实现这个目标所需要的能力？
4.我是否能清楚的评估现有团队人员是否符合期望的能力？
5.我是否清楚的知道，当团队成员能力不够时，我应该怎么办？
6.我的业务需要什么样的人？
7.我的团队需要什么样的人？
8.我最看重一个人的什么特质/能力？
03
Why：我们为什么要招人？
因为企业年度目标的达成，大概率一定是依赖于组织建设和人才招聘。
其中
① 业务策略：业务重点是什么？需要积累的竞争优势、组织能力是什么？
② 组织结构：用什么样的组织结构能聚焦资源，有效积累竞争优势和组织能力？
③ 流程分工：既定的结构下面，工作流程如何切分、岗位如何分工能更高效地完成工作？
④ 人才需求：既定的岗位分工和工作量下，需要什么样的人？需要多少人？
⑤ 人才策略：哪些人可以内部获得？哪些人必须外部获得？哪些人要从现在未雨绸缪开始培养？
04
How：科学招聘六部曲
1.第一部曲：清晰的人才画像，一般通过三个维度来定义和透视。
① 团队要求：你要清楚的知道自己的部门所需要的岗位职责，比如：销售经验，管理履历，技术技能，获得过哪些奖，证书或奖状有没有，要一杆子捅到底，不是说你获奖就获奖，你得拿出来给我看；
② 公司要求：从大方向上，你得要清晰公司的价值观，因为价值观是第一阶段筛选的准绳，你是CEO你一定要和大家强调，公司要什么样的人，不要什么样的人。公司小于等于500人的时候，我的建议是一把手务必要参与到面试中去（终面即可）
③ 职业素养：在这里专指公司或部门的胜任力模型，比如：综合素质是否过硬，心智模式是否成熟。
以阿里直销铁军的人才画像（也叫北斗七星图）
团队要求的画像：Open（外向），又猛又持久（韧性十足又勤奋），有要性，喜欢干销售，言出必践（目标承诺）
公司要求的画像：诚信
候选人职业素养：有悟性（综合素质，学习能力，思维能力等）
阿里的P序列和M序列，每个部门，不同岗位的序列都有对应不同的具体画像和要求，可以根据公司的战略调整而调整，但是必须要有。
2.第二部曲：足够吸引力的薪资体系
① 大前提：薪资这方面你不能只是低头拉车，还得抬头看路，你得看看同行的 薪资水平是多少，一般是要高出同行15~25%的水平。过低没有竞争力，过高你企业的用工成本会偏高。
当然也有特例，某大型互联网公司D，为了把快速建电商部，3倍甚至更高的薪资去挖头部电商公司的管理层，也是有的，目前发展的势头也是非常猛的。
② 体系化：以阿里铁军销售为例，提成制度是分钻石，金牌，银牌和铜牌4个等级，每个等级对应的提成点都不一样。背后的内核是：拒绝大锅饭多劳多得，树标杆让一部分人先富起来；
3.第三部曲：清晰的面试流程——望闻问切
① 望：
直觉是什么？（气质、眼神、紧张程度）
他下意识的反应是什么？
非正式的场合，他表现出的行为是什么？
② 闻：
他说的背后反映了什么动机？
他说的背后是什么逻辑？
他说的背后反映了什么价值观？
和我们的价值观合拍吗？
③ 问：
用具体的问题
用不同角度的问题提问，正着问，反着问
问到过去真实的行为
问到具体的例子（情景是什么？任务是什么？做了什么？结果如何？）
④ 切：
背景调查
同事圈/朋友圈打听
4.第四部曲：面试问题设计
要这样提问，刨根问底-剥洋葱式提问
集中在
什么(What)
为什么(Why)
如何做到(How)
钻深,钻细
2-3个具体的业绩案例远比一大堆的说辞有价值
获取的细节越多,决定的准确性就会增加
比如：
请告诉我你是在什么情况下使用这个方法的……..
请告诉我你是怎么处理/对待这个客户的…….
你说这个方法很有效, 请具体讲一讲它是怎样产生效果的……
请给我一个例子……
请描述一个你遇到这样情况的时候……
请告诉我关于……
你为什么觉得自己擅长解决问题？
你一般怎样寻找新客户？
一般来说，你怎样计划一天的工作？
（此处抛砖引玉，打开大家的思路，不同行业不同需求的公司可以按照我这个思路来进行设计一套属于自己公司或部门合适的面试问题，切忌生搬硬套，而要因地制宜，因人而异）
5.第五部曲：拍板，这个人要不要，你的决定很重要
① 如果下面3个问题是肯定的答案，那就要
这个人会给公司带来长期的价值
这个人会提升我们的团队力量
如果这个人去到竞争对手那里,我会很伤心难过的
② 如果下面3个问题在你脑海里犹豫不决，那就不要
他应该能够做好这个工作，我们已经短缺人手太久
我有点犹豫，但也没有觉得他有什么不好
业务压力非常大，能有个人干活就很好了
6.第六部曲：招聘的心法
招聘不是HR的任务，而是Leader的责任（不要把招聘当成是任务，而是阅人无数的修炼场）
你要敢于寻找比自己更优秀的人（超越伯乐）
通过招聘，为今天，也为明天，所以招聘不只是金三银四，而是一年365天都在物色合适的人（长期储备，长期主义）
你能包容多少种性格，就能领导多少种人，接受和自己不一样的人，打造多样性的团队（尊重个性，才能共性）
选择大于努力，其实招聘也是一样，千里马是选出来的，所以选择大于培养。
写在最后
作为老板或者管理层，一定要谨记：招人是你最后的选择。
所以，在招聘之前，一定要先问自己一句：这次招聘，一定是解决问题的唯一途径吗？
人不是越多越好！要搞清楚：是人不够的问题，还是其他问题。
比如，这些问题：是否通过流程优化、职责的整合、内部transfer（轮岗）、提拔来解决，而非招聘。
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