导语：
关于高管的人才画像，古已有之：
闻言不惊不喜者，可当大事；
听谤不怨不怒者，可处大用；
遇难不避不畏者，可担重任；
用心不忮不求者，可谋大略；
顺不妄喜，逆不惶馁，安不奢逸，危不惊惧；
胸中有惊雷，而面如平湖者，可拜上将军。
今天看一个人能不能做领导，除了以上展现出来的：勇敢、坚韧、情绪稳定以外，还要从另外的七个维度来分析。
01
有没有”高度“？
一个人遇到事情后，能否站在上级的角度，甚至是老板的角度来思考解决问题？
高度之于高层：就是战略能力，你得明确未来3~5年公司的方向，高瞻远瞩，高屋建瓴，方能明势度远；
高度之于中基层：上一个台阶或者更多台阶看问题（站在boss或者boss的boss角度去换位思考）下一个台阶来踏踏实实把活干好。
02
会不会控”速度“？
作为领导者，遇到事情后，不要捉急忙慌的一味求快，而是要先判断事情的轻重缓急，谋定而后动。
速度不是一味的快。
该快则如疾风劲草般狂浪不羁，
该慢的时候则要静若处子不动如山；
静下心来修修补补，
一旦定下了战略，那就如饿虎扑食一般快速和激情。
举个🌰，新人刚招聘进来的时候，你为了让他们快速拿单，你会直接让他们上前线去战斗吗？答案肯定是不会的，这个时候慢就是快，你要先耐心做好培训。
03
带不带”温度“？
处理问题的时候，是否能设身处地，换位思考的带着温度去审视、处理？
因为人不是冷冰冰的机器，是需要情感的温暖，管理团队亦是如此。
我之前有个客户，他发现有几天时间里，团队内有个小伙伴状态很不好，一问才知道是向女朋友求婚被拒绝了。当你作为一个管理者的时候你是怎么面对呢？ 可能说几句安慰的话，可能给他出出主意，也有可能劝他天涯何处无芳草，何必单恋一枝花......
他的做法就非常有温度：他不是用口头去帮助，而是帮助这个小伙伴去给他重新策划，并且仔仔细细落实到每个细节，最后帮他求婚成功。这个事件一经传开，整个公司都觉得在这个管理者的手下做事好幸福。
温润如玉，待人接物要有如沐春风般的亲和力，好比爱：不是控制和霸占，而是理解和尊重。
04
敢不敢上”强度“？
遇难不避不畏者，可担重任。
① 领导者要敢担当
不要动不动和上级讨价还价，比如目标定高了，那么你团队的人也会上行下效。
正确的做法是，当公司需要业绩的时候，
你需要站出来扛大旗，
你需要把目标顶起来，
你需要把氛围带动起来。
这个是，你千万不能怂。你这么做了，你的下属才会对你有敬仰之意。
② 领导者要敢于问责
做的不好，该批评批评，该整改整改，千万不要和稀泥。
③ 检查要上强度
我们经常说的PDCA里面的Check是最重要的，因为员工不会做你布置的事情，他只会做你检查的事情，所以你想要什么你就要检查什么。
⑤ 训练也要上强度
员工要被狠练：平时多流血，战时不阵亡。
④ 领导者奖惩要分明
奖要奖得心花怒放，
罚也要罚得心惊肉跳。
通过奖罚立规矩，通过奖罚机制打造团队说一不二的执行力。
上强度的背后，是勇敢，敢于得罪人，敢于啃硬骨头，攻坚克难，有事真上。
05
有没有”厚度“
包容是领导力的基础。
你能包容多少种性格的人，就能领导多少人。
优秀的领导者都具有广阔的胸襟和包容的姿态，能够接纳不同意见、不同观点，甚至不同个性的人。他们能够理解和尊重他人的想法，即使与自己的观点相悖也不排斥、不打击，而是虚心学习、求同存异。这种包容的胸怀能够创造宽松和谐的氛围，让团队成员感到被尊重、被理解，从而激发他们的积极性和创造性。
一个团队是由不同背景、不同经历、不同性格的人组成的，难免会有思想碰撞和意见分歧。如果领导者缺乏包容力，动辄指责、批评，就会造成团队内部的矛盾和摩擦，影响团队的凝聚力和战斗力。而富有包容力的领导者则能够包容这些差异，求同存异，将团队成员团结在一起，形成一股强大的合力，共同实现团队目标。
自强不息是天，
厚德载物是地，
唯有脚下生根才能拥抱更大的天地。
06
懂不懂”灰度“？
有些事情看破不说破，不说不代表不知道，这个世界并不是非黑即白的，因为好人也可以干坏事，坏人有时候也会干好事；所以我们要拿捏一个度，
① 什么时候要睁大眼睛
比如，涉及到公司价值观的问题，如果你假装没看见，以后就没人会相信价值观了。
② 什么时候把眼睛全闭上（前提是：不能损害公司利益） 比如，有的员工头一天晚上主动加班到23:00，第二天你可以让她晚点到公司。
③ 什么时候则要睁一只眼闭一只眼。比如，你听到张三在打李四的小报告，你作为管理者听听就好，先不要着急下任何结论。
灰度管理是一种管理策略和思维方式，特别适用于复杂和不确定的环境。
灰度管理强调在明确目标与灵活适应之间的平衡。它反对非黑即白的绝对化思维，倡导以更加包容和弹性的“灰色”视角去理解和应对组织内外的复杂性。
在这一理念下，管理者需要具备全局观，能够接受并处理模糊性，运用妥协与宽容的策略来解决问题。
例如，华为的任正非提出的灰度管理，核心在于妥协与宽容，意味着在坚持基本原则的同时，对于次要目标可以适度让步，以促进团队合作，确保主要目标的实现。这种方法鼓励创新，容忍失败，并注重长远利益和整体最优解。
灰度管理既是一种高层战略思维，也是一种具体的执行策略，其核心在于灵活性、适应性和持续改进。
07
知不知道”冗余度“
冗余度引申到管理上来讲：就是这个组织是否具备韧性。
那作为管理者，你是否能考虑长远，在问题出现之前，能提前做准备。
举个🌰工厂从安全角度考虑多余的一个量，这个量就是为了保障仪器、设备或某项工作在非正常情况下也能正常运转。大多现代产品和工程设计中都应用了冗余度这个思想和理论。
在许多医疗单位中药品存量不足，卫生材料存量不够，一遇突发事件，就会造成缺货，造成涨价风波，影响社会安定。
就像很多互联网大厂，数据存储不只有一处大数据或者云计算中心，而是会存放到多处。
组织更是如此，有没有完善的储备力量的选拔和培育机制（卓越的组织是可以离得开任何人的，不被任何人所绑架）
比如，某大厂广州区域有10个主管组，区域经理贺某带着这个区域的10个主管集体跳槽，如果这个区域没有后补力量，那么这个区域的业务一定会出现很大程度上的下跌甚至是瘫痪。但如果该区域提前选拔并培养了储备区域经理和主管，那么就不惧怕任何组织上的变化，或者冲击。
莫为浮云遮望眼，风物长宜放眼量。
最高的领导境界，不是总在做救火队员，而是在冲突爆发之前，就能把问题消灭在萌芽状态，防患于未然。
写在最后
当然，这7个度：高度、速度、温度、力度、厚度、灰度、冗余度，并不代表全部。
因为，真实的世界不是非黑即白、也不是棱角分明，而是不规则的、混沌的、世事无常的，它黑中有白，白中有黑，黑随时可以变成白，白随时可以变成黑。
管理，不是简单地看几本西方管理学大师的书就能解决所有问题。而是在带团队的过程中，被人性折磨过，震撼过，犹豫徘徊过，甚至自我怀疑过，但最终还是咬紧牙关挺过来。
上述7个度，就是我在管理这条路上，被毒打之后的顿悟。
管理，归根结底还是人的问题，
领导力不是那一个“维度”的偏颇抑或比例定格，
而是一个动态平衡和刚刚好的艺术拿捏！
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