管人三件事：人才、人效、人性

导语：

很多管理者，都过于放大管理工具的能量。

其实不然，因为管理的内核是：用人做事，通过人来达成组织的战略意图。如果人搞不定，那么再多的工具都只会是：拳头打在棉花上——有劲使不出。

那么如何管人？无非抓住三件事：选对人才，提高人效，顺应人性。

01     选对人才‍‍

1.人对了，事就对了一大半。

马云马老师曾说，公司小于等于500的人，所有的面试一把手都要去参与。只有这样，才能保证公司文化的原浆，和一把手保持同频共振。人选对了，育人就变得非常简单。人选错了，手把手教都教不会。当你能花大量时间在选人上，让他们真正能融入进来，你的公司一定能够增长。

雷军创建小米时，70%的时间在选人。虽然招人很难，但这是唯一的路，你要找到对的人，才能达到打胜仗的目的。

人才是公司的核心竞争力，如果没有人才的支撑，就不能有良好的市场。如果你的源头——招聘都出错了，那你的业务发展一定也会出现问题的。

选对人是成事的基础，培养就会事半功倍。最终才能打造出一支能征善战的队伍，达到打胜仗的目的。一旦你有一支厉害的队伍，做任何事情成功的概率就很大。

2. 一切管理上的烦恼，根源都在于选错了人，选错人，可能会导致以下问题：

① 直接影响企业全年目标的完不成 

企业在招聘过程中没有严格的筛选标准和流程，就可能会招聘到不合适的人才。比如，员工的专业能力、经验、性格、价值观等与岗位要求不匹配。‍

② 会导致员工离职率高

一个人离职，至少会影响七个人。员工进来后，觉得自己的工作与期望不符，或者在公司得不到发展机会，就可能会选择离职。员工离职率高会导致团队不稳定，影响企业生产效率和竞争力。

③ 影响企业形象

如果企业招聘流程不规范，或者经常出现招聘问题，就会影响企业的形象和口碑，降低企业对求职者的吸引力，导致企业招聘困难。从而形成恶性循环......

所以大家要在人才选拔的事情上，高度重视。

3.选对人的五个要素

• 明确目标

• 拓宽渠道

• 科学的选拔流程

• 强化品牌宣传

• 优化招聘体验‍

02     提高人效

当下大环境，企业活下去，降本增效是最直观的动作。具体策略有7个点。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

1.该砍的人要砍

巨婴型员工 ：永远长不大的一波；

野狗型员工 ：为了业绩不择手段；

吃瓜型员工 ：自己不干活，还边嗑瓜子边讨论那些干活的人。这三类员工在任何企业都是巨大的祸害。

2.该裁的部门要裁撤‍‍‍

22年碰到一家杭州做职业培训的客户，刘总跟我聊他们上半年的净利润同比21年大幅下降，于是在跟他一起找原因的过程中发现，原来他设置了一个所谓的创新部门已经有大半年，这个部门有36个人，自成立至今，一毛钱的业绩没有产出不说，也没有给公司献言献策哪怕一条有价值的建议或意见。

当时我问刘总：这个部门为什么会存在这么久？

3.该合并的要合并

有一家企业，手里掌握着垄断型资源，老板为了让大家都有PK意识，竞争意识，公司成立了大同小异的4个部门，大家都在卖同一款产品，这4个部门都有各自的销售，产研，都能形成小闭环。但实际情况是，他们互相抢客户，所谓的CRM只是个摆设，用低价抢到其他部门的人会跟老板汇报：现在木已成舟了，你如果不同意这个客户会闹事。神奇的事情是，老板会做老好人，老板会睁一只眼闭一只眼。其实这个解法很简单：直接来个四合一，公司产研可以分成两拨来PK，但是销售，财务，法务等全部四合一，做好定价，不要乱价，销售客户保护机制统一等即可。 

4.全民销售

对于不直接“赚钱”的职能部门：他们的年终奖，可以和对应的销售部门绑定。比如今年他们帮助销售部门达成了6000万的利润，销售部门分70%，中后台部门分30%（中后台部门的月薪是销售部门的2~3倍），同时为了避免吃大锅饭，中后台部门每个人30%的绩效打分由销售部门来打。这么做才能让前中后绑在一起，拧成一股绳，力出一孔。当然这个比例是我带团队的时候这么玩的，效果非常不错。具体比例，大家视自己公司情况而定。

5.两个人干四个人的活，拿三个人的奖金

你不能光让马儿跑，还不给马吃草。裁员完成后，剩下的人要分担更多的活，同时要给剩下的“马儿”加夜草，这样大家才能干得更起劲。裁员是大棒，奖金是胡萝卜，推力和拉力并重。

6.提升客户体验‍

降本增效的大前提是，一定不能牺牲客户体验。否则就是杀鸡取卵、竭泽而渔，一定走不长远。

企业可以通过建立高效的客户反馈机制，提高客户满意度，看看这个过程中，是否有些流程可以适当删减，或者合并，从而降低服务成本，同时提升客户体验。

7.重新审视一下公司的“价值链”价值链

任何企业的事业活动，可以被整理成一个“流程”，而这正是企业竞争力的来源。

比如，制造工厂的价值链应该是：

一开始对顾客的判定，接着是产品的开发，然后是生产环节、市场营销环节、销售环节以及售后服务等。而不用进行产品开发和生产的公司，其流程就是顾客的判定、产品的采购、市场营销、销售等。

作为企业的一把手，只有清晰的重新审视了整个公司的价值链后，就能精准的下刀子进行改革，

比如：

a优化采购流程

b建立有效的库存管理制度

c 精简业务流程

d 提高人力资源利用效率：企业可以通过加强员工培训、建立奖惩机制等方式，提高人力资源利用效率

e 采用节能设备和技术

f 集中采购

g 集中付款

h 开展流程再造

i 控制物流成本......

当我们看到某家企业倒下的时候，所谓的资金链断裂只是其中一个因素，核心原因是整个公司的价值链都出问题了，背后的根源在于人效的低下。所以作为老板的你，考虑价值链再造是策略，提升人效是动作。

03     顺应人性

1.管理最大的挑战不是管理人，而是管理人性。

水木然曾经说过：

一切贫穷，都是因为思维禁锢；一切抱怨，都是因为不懂人性。

如果你对人性一无所知，你不痛苦谁痛苦，你不受伤谁受伤？

游泳需要了解水性，驯兽需要了解兽性，活在这人世间你就必须了解人性。

深度理解人性，对于任何管理者来说都是至关重要的。因为它是影响员工行为和组织效能的关键所在。

2.人性的复杂性人性具有以下几个特点：

① 复杂性： 人性是由多种因素共同作用的结果，包括遗传、环境、教育、文化等。因此，它表现出复杂性和多样性，难以用简单的理论或模型来解释。

② 矛盾性： 人性往往表现出矛盾性，例如既具有利己的一面，也具有利他的一面；既具有理性的思考能力，也具有感性的情绪反应。

③ 非理性： 人性并非总是理性的，有时候会受到情绪、偏见和直觉的影响而做出非理性的决策。

3.以下是一些有效的管理人性策略‍

① 了解人性： 管理者首先要了解人性的基本特征和规律，才能更好地理解和管理员工的行为。

② 尊重人性： 尊重员工的个性、价值观和信仰，避免试图改变他们的根本特质。但是管理的过程中，可以提要求，求大同存大异。‍‍‍

③ 沟通人性： 学会有效地与员工沟通，了解他们的想法和感受，并建立良好的信任关系。

④ 激励人性： 摸清楚员工的动机和需求，并创造条件满足他们的需求，从而激发他们的工作热情和积极性。

⑤ 塑造人性：通过组织文化建设和制度设计等方式来改善工作的心理环境，引导他们朝着积极的方向发展。

4.一个不懂顺应人性的故事

最近一个我陪跑的客户，老板和我来咨询，

客户问题：

说有一个销售主管，团队业绩排第一、目标感也很强，但是在金钱方面特别斤斤计较、情商也不高。我想给这个下属我想给他升一级，但是很纠结，我应该怎么办？

我的答案：

如果他的业绩是偶然性第一，那再观察一段时间，或者给他换个实力较弱的组，看他能不能带起来。

如果他团队的业绩长期第一，就不要犹豫，提拔上来。

因为这是一个风向标，这个时候你不提拔业绩出众的人，难道要提拔只会“玩情商”的人吗？

一旦你这么做了，接下来大家都不干业绩了，都来溜须拍马了。

另外在钱上斤斤计较，更说明他渴望金钱，提拔到更高的岗位，给他更高的目标和激励，这样他才会创造更大的价值。

你让一个对钱不在乎的人来管销售团队，业绩能好吗？

志同道合，实属偶然；三观不同，才是常态。非要让对方跟自己的观点整齐划一，不过是一种徒劳。用人所长，就一定要能容人之短。更何况你眼中的短，只是你个人喜好罢了。

写在最后

选对人才：人才永远是企业的核心竞争力；‍‍‍‍‍‍‍

提升人效：人效高，则称之为人力资源，反之，人力成本。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

顺应人性：（比如胖东来）

① 老板把员工当人看，而不是当工具。你对他好，他能切切实实地把热情反馈在工作当中。

② 进而员工才能把客户当人看，为客户创造更多的情绪价值、满足需求、提升体验。

③ 客户持续给企业钱，发自内心的认可，给企业带来更多的转介绍，让企业的口碑更好。这才是一个正向飞轮。‍‍‍‍‍‍

因为老板也好、管理岗位也罢，

归根到底，都是一个服务岗。

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