项目的WBS具有重要的作用，因此必须使用科学的方法、遵守必要的原则进行分解。 最重要的是让熟悉创建WBS的人完成这个工作。
拿到一个项目后，对于一个具体的目标可以从两个视角考量：“怎么完成”和“交付什么”。两个视角的思考维度不同：前者是时间维度，后者是空间维度。
当选择了一个视角后，下一步又可以分别从这两个视角进一步分解，直到满足“易于管理”和“足够详细”两条标准为止。需要说明的是，WBS的最底层组件一定是“交付什么”，即都是具体的交付成果。
自行车项目WBS的第一层分解选择的是“怎么完成”。第一层组件中的“系统设计”可以进一步分解为“轮子、车架、加速器”三个组件，“轮子”和“加速器”又各自分解为三个组件，这就是“交付什么”。 第一层组件中的“项目管理”可以进一步分解为“项目规划、项目实施、项目监控、项目收尾”四个第二层组件，这还是“怎么完成”，显然它们都不符合“交付什么”这个标准。对“项目收尾”这个组件进一步分解，得到“验收报告、总结报告、归档清单”三个第三层组件，这就满足了“交付什么”这个标准。
一个自行车项目示例如下：
MECE是mutually exclusive collectively exhaustive的首字母简写，中文意思是“相互独立，完全穷尽”，也就是既不重复，也无遗漏。WBS涵盖了项目范围中100%的工作，不能多也不能少，而且每个层级都符合MECE原则。通过确认WBS下层的组成部分是完成上层相应可交付成果的必要且充分的工作，来核实分解的正确性。在图3-12的例子中，“前部齿轮总成”“后部齿轮总成”和“链条”是组成“加速器”的三个既不重复也无遗漏的工作。
（2）信息透明原则。
WBS的最底层工作包应该分解到信息透明的层次，所谓信息透明是指可以估算工作包的工作量以及完成工作包所需的时间、成本和验收标准。
（3）80小时原则。
一般情况下，单个工作包的完成时间不应超过80个小时，即以任务分配的第10个工作日为期限。对于正在进行的活动是无法了解其真实状态的，团队成员可能会说他们已经完成了50%，也可能会说应该能够赶上截止日期。但只有到了截止日期时你才能确切知道他们的完成情况。因此，分配的任务不应该超过两周，这样的话最多需要两周就能了解这个工作是否还在正轨上。
（4）独立责任原则。
单个工作包应该只分配给一个责任人，以避免推诿扯皮。
（5）滚动式规划原则。
近细远粗，近多远少。要在未来才完成的可交付成果或子项目，当前可能无法分解。项目管理团队通常要等到这些可交付成果或子项目的信息足够明确后，才能制定出WBS中的相应细节。
（6）不同层次原则。
不同可交付成果可以分解到不同的层次。某些可交付成果只需要分解一层，而另一些则需要分解到更多层。工作分解得越细，对工作的规划、管理和控制就越有力。但是，过细的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下以及工作时效率降低。
需要强调的是，应该由项目经理来决定WBS的结构和细节水平，这非常重要，因为项目经理要对项目是否成功负责，利用WBS描述项目工作的详细程度，决定着其团队管控整个项目的有效程度。
（7）一个上级原则。
每个下一级组件有且只有一个上级组件。
可以使用面这个检查表检查WBS的质量：
遵循以上原则完成的一个通信项目的WBS示例如下图所示：
在项目过程中，让项目所有相关人员一起来创建WBS，并在WBS中使用不同色块标明每个工作包的状态，还可以把各项工作的责任人标明，同时给出各项工作包的时间计划。WBS完成后，将其粘贴在公司的公共场所使其可视化，这就是任务墙。
示例如下图所示
使用任务墙时，具体做法如下。
（1）用白色标签表示工作还未开始。
（2）用黑色标签表示工作包已经完成。
（3）用绿色标签表示工作包进行中、进展顺利。
（4）用黄色标签表示工作包在进行中出现了问题，但对项目总体没有影响，需要关注。
（5）用红色标签表示工作包出现了严重问题，有风险，团队成员无法找到解决方案，应该立即协调解决或寻求外部支持。
