一个健康的团队，应该经常出现很多不一致的想法。只要大家互相尊重争论不同观点的优点，意见不一致提供了各种观点，推动了事情的进展。重要的是，大家在意见不一致时如何相互对待，如何解决这些不同意见，以及争论是否能转化成正面行动。面临危机时，解决意见不一致的能力是非常重要的。在实际的项目管理过程中，以下几点可以参考：
·找出一致点。
无论两个人多么意见不统一，总会同意某些事：地球是圆的、天空是蓝的、项目必须按时完成。找出重要的一致点和同意点，把它们作为讨论的起点。你想用正面的动力来开始任何谈判。在一个彼此有利而观点共同的构架下解决任何有争议的问题。把对A方有利的事和对B方有利的事找出来，画张维恩图（Venn Diagram，用圆表示集与集之间关系的图），并找出交集。如果没有交集，就表示漏掉了某些事：如果没有共同的利益，他们怎么会有意见不一致的基础？
·找出个性冲突，然后忽视它们。
你很容易掉进陷阱，让某人的个性特点使你偏离谈判的目标，尤其当你是双方之一时。这样一来，很容易就会把协商看成是一场竞赛，而不是试着去寻找有益于每个人的情况：你想赢，或者更糟的是，你想让“对手”输。这完全让你偏离真实的目标。如果你发现不喜欢要和你一起谈判的那个人，或者不喜欢那些你要试着解决冲突的人，你只能找到一种方法，把这些感情从手边的任务中分离出来（或者把你的角色委派给另一人）。把焦点集中在如何解决问题而有利于项目上，让它成为你的动机。
·寻找共同的利益。
如果你提出所有解决情况的可能方法，总会找到一些有利于双方的选择。只有使讨论架构围绕利益而进行，而不是敌对的立场，才能找到这些选择。立场就是一组特定的需求（“我只吃巧克力蛋糕”）。利益是一个更高层次的目标（“我想要一个美味而令人满足的点心”）。利益可以通过很多方式来满足，但立场就显有方法。通常，身陷冲突中的人们，都不知道对方的利益，他们的精力都花在守候各自的立场上。然而，比起立场，利益更加容易处理。讨论立场之前，先迫使大家来讨论利益，并达成一致（或至少理解）。列出双方的利益，并让它们的共同点有关。
·刚中带柔。
如果你要维护一个坚定的立场，就要寻找其他不太重要而且很灵活的立场。如果你躲避进度，能不能改变一些功能呢？如果你不能多给一些时间，能不能多给一些钱呢？知道哪些点，你可以灵活掌握，可以协商，而哪些点是不能改变的。你越了解要和你协商的人，你就越能提供对他们有价值的东西，而且只消耗你很少的成本。可以这么说，如果你对任何事都没有灵活性，那么你可能并不完全了解你的利益是什么（也许因为管理阶层只让你知道他们的立场，而不是他们的利益）。
·了解替代方案。
没了解离开谈判桌要付出多少代价，以及对方这么做要付出多少代价之前，绝不开始谈判。你的达成协商的最佳替代方案和对手的越相关，你就越可能有协商的力量。例如，假设你和一群人在沙漠中进退两难，而你只有1加仑的清水。Fred想花5美元买它。你可以不卖，从其他人那里拿到更好的价钱，但Fred却只能跟你协商。Fred只有很少的合理替代方案，而你却有很多。Fred也许是世上的最好的谈判家，但如果你发现你的选项相对他的而言非常有优势，那么这一点就毫无关联了 。
·使用说服力和论据。
多数情况下，双方的利益和愿望，是基于对事物相对价值的主观意见。这就是说，如果你能真实地了解另一方的感觉，你就可能说服他们此情况的某个方面比他们所想的更需要（或更不需要）。说服力是一种技巧：它结合了魅力、沟通能力、逻辑和心理学知识——而这一切都可以通过经验和努力来习得。说服他人时，要讲求策略一些，把你的努力集中在事情进展最重要的点上。
谈判只是讨论的一种特殊形式。让对的人在房间内，设定议程，包括问题和利益的讨论，然后找出能解决的可能替代方案。如果有冲突的人属于相同的组织，你可大幅依赖项目目标，架构出对每个参与的人应该是最高层次的利益（统一点）。找到解决方法后，才能表示赞成和反对。
如果有冲突的人分属两个不同的组织，事情就变得更加复杂——牵涉其中的人，彼此之间的信任也许不够，而人际关系也不好。第一个目标是复制类似于项目目标的东西：我们为什么在一起工作？我们交换工作或资源的共同利益的原因是什么？原则上，当关系开始时，这些事就应该做好（合约是这类协议的简单形式）。这样可以澄清每个人的利益，提供一个参考的基准线，为日后的冲突或意见不一致作为依据（此外，也可让意见不一致的情况在一开始就发生的机率降到最低）。除了事先达成协议之外，也可在事实发生后再采取措施。这会更加难，因为信任和善意不会太高，但这也是找出解决办法的唯一途径。
