项目管理本质上是一种基于战略方向、组织开拓创新的学问，其目的在于组织来自各方的资源在短时间内形成合力，完成突破性的商业目标。事实上，擅长项目管理的人往往也擅长组织力量进攻。
项目经理能力模型如下图所示：
人际关系技能在大多数组织中都被低估了。我几乎没有见到因为项目管理者不会制作甘特图而失败的项目，倒是常见到很多项目因人际关系问题而陷入严重危机。从多年项目管理的实践来看，项目经理做好项目管理的关键有如下三个方面：
一、优秀项目管理者必须要进行自我的“华丽蜕变”。
如果以前是技术专家的，需要实现以下六个转变才可能成为合格的项目管理者：
（1）由专注技术转向关注拥有技术的人。 （2）由理性转向感性和理性相结合。
（3）由追求完美转向追求满意。
（4）由做自己感兴趣的事转向做自己该做的事。
（5）由着眼于项目工作转向着眼于项目的商业价值。
（6）由技术权威转向管理能手。
二、项目经理需要具备很好的沟通能力
项目是一个体现人们矛盾和冲突的载体，项目管理者必须要通过自己的努力，协调项目中各方利益，化解矛盾、获取共识、达成目标。因此，你必须要具备很好的沟通能力。 在沟通中，达成共识的关键是“换位思考”，至少要有一方会主动站到对方的角度去考虑问题，才有机会促成双方的共识。如果大家都仅仅站在自己的角度来思考问题，而不替对方着想，则这个共识势必是很难达成的，其结果就是沟通效果不好。 技术专家们没有经历过对方的工作环境历练，难以想到对方的困难，理解不了对方诉求背后的真实原因，因此很难做到站在对方的角度思考问题，这时常造成误会和矛盾。你必须帮助他们化解矛盾、达成共识。因此，你要站在不同人的角度思考问题，理解他们各自的苦衷和期望，先与他们各自达成共识，再尝试帮助他们进行沟通，促成他们之间达成共识。项目涉及的人越多，你就越需要换位思考，沟通的难度也越大。
三、项目经理一定要具备领导能力
项目管理者与其他管理者不同的地方就是“权力与责任的不匹配”。
这的确是事实！现实中的项目经理们，位置是尴尬的。尤其在中国的人文环境下，“官本位”和“层级权力”根植在人们的骨子里，真正的职能经理才是长期的“官”，而项目经理充其量只是个临时的“官”而已。这就只能靠个人的影响力来更好地发挥和利用外部权力，实现对项目的有效管理。
“管理”基于一定的制度、流程和标准，是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的，但是项目管理者更多的是建立在个人影响力和专家权力以及模范作用的基础上。说白了，要管好项目，你最需要的是“说不清道不明”的领导力，这包括以下几个方面。
首先，领导者必然会有部下或追随者。 其次，领导者拥有影响追随者的能力。 最后，领导的目的是通过影响团队成员来达成项目的目标。
因此，一个人可能既是项目管理者也是领导者，但并不是所有的项目管理者都能领导别人。合格的项目管理者运用的是领导的方式，不合格的项目管理者则是运用管理的方式。你有能力管理的没有任何人，只有自己。只有做到管理自己、影响别人，这才是合格的项目领导者。
