设想一下，如果一个团队，仅以人员对流程和规范的遵守程度，而不是完成目标，作为奖励标准。工作质量会如何？项目管理角色会如何？
在工作场所沉迷于方法论是高科技假象的另一实例。这来自于一种看法：真正的关键是工艺。无论工艺的优点如何，都要为团队社会关系的严重恶化付出代价。
某些PM会经常去量化一些不需要量化的事物。由于不确定该做什么其他的事情，或者害怕去做那些本来最需要做的事，他们最终将时间花费在次要的事情。随着PM和项目之间的隔阂逐渐变大，放在不必要的图、数据表、检查列表以及报告上的注意力就会增多。在某一时刻，PM开始相信数据和流程就是项目，这是有可能的。他们把焦点放在次要且容易做的事情上（电子表格或报告），而不是重要且有挑战性的事情上。
把焦点置于方法和过程上，而非建立过程以支持人员，项目就会通过限制个人的贡献来开始安排进度过程。这会制定出很多必须遵守的规则，而不是思考及调整或改进规则。所以，当你采用方法论时，对其使用方式要非常小心：他不应该变成打击团队的东西 ；相反地，流程应支持团队，而不是 以其他方式影响团队。它应该支持、激励以及协助团队把工作做好。
计划和跟踪应该支持团队达成项目目标，而不是阻碍它。我相信，只要PM注意这一点，并赢得团队信赖，那么任何漏掉的任务、流程、报告、检查列表或其他项目管理组织所需的事物，都会在问题恶化前清晰地浮现出来。
项目管理是一门“行为艺术”。它需要运用行为技巧比知识更多——用技巧处理人际关系——因为项目是靠人做出来的，而不是技术。而且，你只能通过实践、反馈、更多实践才能学到这些技能，直到做好。
优秀的项目经理和有创意的思考者都是提问高手。为团队建立信任感之后，对于所有项目管理、创意思考以及解决问题来说，最有力量的问题就是：
你想要解决什么问题？
无需记录谁说了什么。功劳应该归于那些帮助团队中其他人把最佳想法放大、表达出来或引导出来的人。我们需要听取不同的声音，才能获得比较全面的认识。只要结果是好的，有多少想法来自于你还是来自于其他人并不重要。项目管理是以任何所需的方法，来增加实现积极结果的几率和速度。
综上所述， 项目管理的核心是人，而不是技术。项目经理最应该管的是团队的工作状态。运用各种方法创造良好的团队氛围。让团队成员的工作围绕项目目标的实现展开。
