用所学知识与自己企业的现状进行比较时，一定会发现自己企业的问题无处不在。这时候大家要想到另外一个问题：所有的问题能一下都解决吗？应该是不太可能的。而且，表面上看到的这些问题对企业来说也不一定真的算得上是问题，这些现象也许仅仅是企业发展初期与企业发展成熟期之间的差异，对于企业的当前发展阶段来说有很多问题和现象是避免不了的，或是必经的过程。
在这种情况下，当我们在优化自己的项目流程之前，要花更多的时间来仔细地审视自己企业的实际状况，分析自己企业的特点，评估自己企业的管理成熟度与我们用来当“靶子”的项目管理方法论或最佳实践之间的差距。当然，基于很多项目经理当前的职级和位置，要做到这一点相当难，那么我们就必须借助领导的力量。
为了获取我们所需的信息，我们需要知道领导的意愿是什么，他想解决哪些问题、不想解决哪些问题，以此作为我们开展项目管理流程优化的重要依据。
在流程优化的过程中，阻力是必然会出现的，因为没有谁会愿意被优化，表面上优化的是“事”，其实背后优化的是“人的行为”。因此，我们必须要主动识别阻力会从哪儿出现，阻力的来源，阻力背后的人是谁，哪些阻力大，哪些阻力小，然后再决定先解决哪些问题，后解决哪些问题。
为了能够更顺利地解决要解决的问题，我们还必须学会借助环境的力量，也就是争取企业内广大员工的支持，建立广泛的群众基础。如果大家都觉得这是个好事，我们再去做，就叫顺势而为；如果我们想做的事情员工不理解，而且怎么讲也讲不明白，那这事情最好先不要做，说明方向不对或时机不成熟，勉强去做，相当于逆水行舟，会非常艰难。
由此看来，项目关键利益相关方的识别和管理对项目组织能否建立尤为重要。通常，我们会把项目中的关键利益相关方分为三类，即项目的发起方（代表项目的出资人）、项目的使用方（代表项目的客户或用户）和项目的实施方（代表在项目中承担具体交付工作的企业内部员工或外部供应商）。对于这种不同的利益相关方，项目经理一定要区别对待，分清他们的利益诉求，站在企业整体利益的角度帮助他们化解矛盾、建立平衡、形成合力，变为一个共同体，即项目组织。
当考虑借助外来方法优化现有的项目开展方式时，还得考虑时间和资源的问题。如大家所知，时间和资源永远是稀缺的，我们需要量力而行，有多少时间，有多少资源，就做多大的事，千万别给自己“挖坑”。
必须以收益为导向开展项目管理流程优化，如果我们不能证明自己的所作所为对项目团队和整个企业有收益，那么付出再多的辛苦也得不到大家的认同。当然，有收益的事很多，可做的事也很多，一定要对每件事的收益大小进行评估，选取投入产出比最高的事去做，才能事半功倍。
在进行项目流程优化的策划时要进行全盘和系统化的思考和设计，但是实践的时候，落点一定是越小越好，越低越好，先把一件小事做好。先对一个“点”进行优化和完善，优化的“点”多了，就形成“线”，实现了由“点”到“线”的转变，当我们把几条“线”都打通后，就能形成一个“面”的完善。这其实就是流程优化的基本做法，一定要遵循由点到线、由线到面的原则。
合格的项目经理一定会有自己开展项目的“套路”，这也是做到知行合一的重要方式之一。也就是说，把所学的知识应用在实际工作中，逐步形成自己的“套路”，再通过更多的知识学习和应用来不断地完善自己的“套路”，借助这样的过程提升自身项目管理能力。
