搞好项目策划是一个系统工程，从项目要解决的问题入手，合理确定项目目标（符合SMART原则）和项目交付物（含各阶段交付物）的评价标准；定义好项目阶段评审的问题清单及通过的标准（识别关键问题）同时做好项目初步进度安排（里程碑日期）项目干系人的责任分配，项目进度监控和风险计划。具体来说，搞好项目策划需要做好以下十一个方面的内容：
1、发现真正的项目问题并做好问题陈述
项目就是在规定时间内解决必须要解决的问题！项目承担着提升组织运营效率和拓展组织发展的使命。如下图所示：
有些组织连自己需要解决的真正问题都没搞清楚就一窝蜂地展开项目管理，项目遍地开花就容易沦落为为做项目而做项目的“表面文章”除了浪费组织的资源之外，我想不出还能有什么好处！开展项目，一定要找到客户的或者自身的真正的“痛点”，然后集中组织有限的资源去搞。
项目使命陈述
2、设定有效的项目目标
项目目标的制定一定要与项目要解决的问题高度关联，一定要不断反问，这个项目目标实现了是不是项目问题就能够解决了？看起来好多组织项目目标全部达成了，可是问题还是没有真正解决，我认为这个是项目目标设定得有问题，不能真正解决问题的项目目标制定得就没有意义。客户并不满意，组织运营效率还是低下。这些商业价值不大的项目搞得再多又能有啥用？
下面这张图可以看出项目管理在组织中的位置。
3、准确定义项目可交付成果
项目工作要求，包括所有可交付成果，例如报告、硬件、软件等。最好是在项目各个重要的里程碑规定一个可交付成果，这样就更容易测量进度。项目最终的可交付成果一定要和项目目标高度关联，这个可交付成果完了是不是项目目标就实现了？项目管理是一个交钥匙工程，我们一定要做换位思考，这样的交付成果是不是客户（服务对象）需要的？客户要的是墙上的孔，而不是一个钻头！
4、明确项目阶段放行标准
每个里程碑都应该建立一个验收和放行标准，据此确定前一阶段的工作是否真的完成了。如果某个里程碑没有可交付的成果，那放行标准就至关重要。一个汽车零部件开发项目阶段评审表示例如下：
5、设定好交付物的质量标准
最终产品须满足的要求，指工程规格、建筑规范、建筑法规、政府规定等。质量标准能量化的一定要量化，外观类的要有对照可接受或不可接受的典型图片参照。
6、认真做好项目工作分解结构（WBS）
识别为达成项目目标而必须完成的所有任务，WBS同时也是一个很好的项目范围图示。做好WBS的基本原则是“MECE”也就是“相互独立、完全穷尽”。“相互独立”意味着问题的细分是在同一维度上进行，并且有明确的区分，不可重复；而“完全穷尽”则意味着全面、完整，没有遗漏或缺失。项目初期做不到完全穷尽，但要确保不遗漏关键任务。后续在项目进行中再不断完善。
各种WBS编制方法的优缺点如下表
7、制定好项目初步进度表
应同时制定里程碑及工作时程。设定项目里程碑是一种对项目进行分阶段管理的有效方法，可以有效降低我们对项目全过程不确定性存在造成的悲观或盲目乐观。项目进展到哪里了，有没有偏离方向，是不是延误，都可以通过里程碑阶段评审发现。项目进度表在抵达最近的里程碑的时间段必须尽可能详尽和准确。
8、尽可能预估全项目所需的资源
人力、设备、物资及设施。必须与进度相匹配。通过项目工作任务分解，我们就可以清楚项目完成需要的资源。通过项目初步进度计划的拟定，我们能够知道项目预计什么时候需要用到这些资源。
9、设置有效的项目控制系统
确定项目在什么时候需要向哪些项目干系人以什么方式汇报何种内容，定期回顾项目状态会议的开展方式。都需要有哪些会议等等。
10、做好项目干系人工作责任分配
主要贡献人，利用线性责任表。RACI是一个比较好用的工具，如下图所示：
一个项目任务责任矩阵可以示例如下：
在责任分配完成后，项目负责人还需要完成以下工作：确保团队的工作优先级与客户的需求一致；确保将团队的工作适当地展示给管理层；让技术负责人为不懂技术的人员解释技术问题；同时让开发团队了解一些必要的非技术问题。
11、认真对待项目风险并做好风险预案
风险及应急，在项目策划时必须预估项目实施过程中可能出现的各种风险，对于一旦出现就有可能导致项目失败的风险，尽管出现的概率不高也必须有应对预案。聪明的项目经理就是能够“防患于未然”。常见的两种风险分析方法如下图所示：
项目风险监控的过程如下图所示：
总之，项目策划就是围绕组织要解决的真正问题，设定合理的项目目标，定义好项目各阶段交付物及其验收标准。在此基础上做好项目阶段评审，预估好项目过程中可能出现的各种风险，做好项目风险预案。
