在人组成的社会系统中，系统要素都是由人员和技术组件组合而成的（技术组件包括技术、工具、设备等）。社会技术系统中的各组件相互作用，任何一个组件的变化都可能影响其他组件。例如，人工智能（如无人驾驶）的使用改变了系统的运行方式，一些人认为这是有益的，另一些人则认为这是对自己的一种威胁。
实践中，总是有人过分强调组织内应保持良好的人际关系、维持低水平人际冲突，这些过度“和谐化”的言行导致了某些组织系统的衰退。换句话说，他们试图建立“乌托邦”。然而，这些并没有能提高组织绩效，反而导致了不少麻烦。
另一个极端是，有些组织只优化技术系统。它们投资先进的设备，使工作过程流程化，采用统计方法控制过程，但是它们忽视了社会系统。由于缺乏组织内人际系统的平衡，冲突渐趋白热化。过度技术化，试图用技术解决非技术问题，往往导致组织误入歧途。近年来，“跌倒老人扶不扶”的问题导致人人自危，有人试图用行车记录仪解决此问题就是例证。这在本质上是人员组件被破坏（社会信任体系瓦解）的恶果！
某著名汽车集团总装厂决定将一台已过时的设备升级为一台机器人。操控这台设备多年的工人听说后，心神不宁：“公司不要这台设备了，我干什么？” 沮丧的心情、低落的士气，使得他的绩效直线下降，这引起了领导们的关注。最终，该员工被迫离开了公司——他对公司意图的看法最终成了一个自我实现的预言。
可悲的是，公司本打算在设备升级后，把他调到另一个岗位。公司一直认为他是一位有价值的员工，只是人力资源部门没有及时告诉他公司的计划安排。
在现实中，这并不是一个个案。只有通过社会与技术系统的综合最优化，组织才能取得最优绩效。
系统工程的一个基本原理是超越系统本身解决问题，即N维系统产生的问题只有在N+1维的系统中才能解决。
某公司业务发展迅速，但项目没有不拖期的，主管业务的副总经理咨询项目进度管控的方法。 我没有直接按照他的思路讲授，而是请他回答以下问题。
（1）项目需求是否经常变更，每个项目的变更频次有多少？
（2）项目组是否存在工作返工？返工的频率是多少？
（3）各项目之间是否存在同一个功能模块重复开发的现象？
（4）项目团队成员是否存在被部门或其他项目占用的问题？ ……
表面上来看是进度拖延，其实很多时候是需求、质量、成本、组织等问题，只解决问题表象的方案其结果可想而知。
项目遇到的很多问题常常需要在更广范围、更高组织的层面上解决。正所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。如果将这些问题局限在项目组内部，往往难以找到问题的实质，自然也得不到有效的解决方案。
只针对现象进行管控，实则是为系统注入了新的干扰和噪声，导致系统更加不稳定，更不稳定的系统则需要更多的人为干涉，更多的人为干涉则导致系统更加不稳定。这就是恶性循环。治标是管理系统的噪声，治本是管理、优化甚至升级系统。
在项目管理中，区分噪声和系统模式是一种能力。噪声是标，系统模式是本；噪声能由系统自己纠正，模式必须在N+1维系统中通过改进系统结构来优化。项目遇到的很多问题常常需要在更广范围、更高组织的层面上解决。如果将这些问题局限在项目组内部，往往难以找到问题的实质，自然也得不到有效的解决方案。
不触及系统结构，注定是在管理噪声，治标不治本的项目管理很多时候还不如不管。
