要想让所有人都朝一个方向前进，尽可能高效地互动，需要评估他们的整体经验及项目知识水平。为了有效影响干系人，你必须将自己知识水平“调校”到与他们一致，这样你们才能有共同的项目语言。工作场所学习专家凯伦·菲丽（Karen Feely）指出，须特别注意所谓的“知识的诅咒”，许多项目经理受此影响。她说：“务必记住，并非每个人都和你一样熟识某个问题，你跟他们说话得迁就他们的理解水平。”
为避免知识的诅咒，菲丽建议，在与干系人协调和沟通的过程中，注意区分四个不同的群体，沟通对象的知识水平与沟通指南如下表所示：
大多数人都是在自己舒适圈内进行沟通。项目经理与干系人沟通之前必须先进行规划，然后执行，沟通过程应专注且灵活。如果遇到一个具备丰富技术知识的干系人，知识的诅咒可能就会解除，但是，她也需要让别人听懂她说的话。要与干系人合作，把他们变为财富，而不是阻碍项目进程。
项目经理将自然而然对工作环境中的人际动态产生一个直观感觉，在这个过程中，项目经理要在既定的组织结构中进行管理，在清晰明确的职场文化中与人互动。组织基础建设应“一目了然”，配套熟悉的流程和规章制度。然而，有时候，一个组织的文化环境可能很微妙，这就需要项目经理采取一些行动，搞清楚其中“奥妙”，与干系人有效互动。
我们可能都听过让猫过群居生活有多难，但还是要将来自不同文化与背景的干系人团结在一起，在整个项目生命周期内，把他们当作一个群体进行管理。你可能有过这样的项目经验：你刚刚完成项目第三阶段任务，运营经理突然冒出一个很棒的点子，可是你知道这个点子“为时已晚”，因为来的不是时候，往最轻了说，也将对项目产生不利影响。根据下图的干系人坐标方格，这个干系人属于高影响力，因此你必须处理这一分歧。不要抱怨，要去说服，利用逻辑和数据处理与干系人之间的所有分歧。
项目干系人坐标方格如下图所示：
在处理与干系人之间的分歧时，通常采用以下四个步骤：
步骤1：
采取行动之前，应首先理解该干系人关切的问题，明确其立场。
步骤2：
向他说明如果采纳他的点子，将对项目产生何种影响，通常你说完之后，对方会恍然大悟，情况将立刻得到缓解。
步骤3：
如果他固执己见，提出几种别的想法可能更具说服力，说明每种想法的优缺点。
步骤4：
转向协商，我们开始一个项目后，每天都要进行协商。你可能不喜欢与干系人协商，但协商不可避免，最好的情况是早在规划阶段就完成所有协商，可现实却是，整个项目生命周期都需要不断协商。
协商之前，你应该：
◆ 善尽职责，制定规划。
◆ 明确你的项目规划能接受什么样的变更，不能接受什么样的变更。
◆ 妥善处理范围蔓延问题，做法是：在协商期间，明确说明所需资源及时间。
◆ 双赢：找到干系人以及项目都能接受的共同点。
请记住，干系人的存在是有理由的，你需要他们，他们也需要你成功完成项目，所以应该发挥其力量，并尽量减少负面影响。
