做正确的项目，把项目做正确，从项目管理的视角来看是如何把项目管理好，如何做好项目管理。从组织级的视角来看是如何管理好一批项目，如何建立并完善一套实践性强的项目管理体系。项目管理过程改进是项目管理体系建设的重要组成部分，总结经验教训、完善过程资产、建立流程规范、明确体系方法和追求持续改进，是过程改进能力提升的轨迹路线。一个好的项目运作体制，可以有效推动项目管理过程持续改进，而适合团队自身特点的过程改进，又可以持续优化项目各方协作流程，能够让团队持续产生好的项目结果。
世界著名质量管理大师戴明曾说过：“如果你不能描述做事情的过程，那么你不知道你在做什么。”很多时候，项目失败的主要原因，并不是在某些细节的地方出现错误，而是缺少合适的过程、方法和管理项目的可执行标准。项目经理在没有相关过程、方法和支持工具的情况下，很难持续做好项目管理。
在很多项目的运作中，强调人的因素要比过程重要。主要依赖的是人，而不是过程方法。随着公司规模不断扩大，公司管理层从只关注项目结果，逐渐转变为在重点关注项目结果的同时，也关注项目过程。如果没有好的项目过程，即便出现一些好的项目结果，那也是无法持续的。一家公司在提升其组织级项目管理能力、影响力和竞争力的道路上，也可以看作在建立一个好的项目过程。在此期间，如果发现项目结果无法持续保持良好，那么，这就需要持续进行过程改进，逐渐推动整个公司建立一个可以持续产生好的项目结果的项目过程。好的项目过程，为好的项目结果提供价值。在公司实施好的项目过程，必然可以形成比较优质的项目管理过程资产，一家公司对其项目管理过程资产的沉淀、积累、传承和发扬，是衡量这家公司组织级项目管理能力发展水平的重要参照，同时也是推动这家公司组织级项目管理走向持续成功的基石。
从某种意义上来讲，项目管理的过程也是一个价值管理的过程，这样的价值管理，贯穿整个项目的始终。从项目管理的现状出发，从项目管理的本质入手，结合公司总体项目运作实际，才能确保项目管理过程改进的可持续性和完整性。项目管理过程改进的相关理论实践，不能生搬硬套，而要因地制宜地适时导入。强调学以致用，但不是学了就可以用，这也是一个渐进明细的过程。以项目结果为导向，并不是对项目过程的放任自流。管过程，是流程管控，管目标，是结果导向。在过程改进路线上，记录哪里会碰壁、哪里有坑、有陷阱，并告知后来者如何预防和规避才有意义。计划永远赶不上变化，变化又赶不上老板的一句话，因此，过程改进工作也不可能一成不变地按照原计划执行，在项目过程中进行适当的调控，可以让我们在问题和风险尚未发生的时候，及早发现并及时规避可能引发问题和风险的触发因素。
项目经理推动项目管理过程改进，需要足够的信心和勇气。如果你省去一些步骤环节，或者拒绝创建一些必要的交付物，那么就等于万一项目失败，你将成为众矢之的。各种冷嘲热讽就会一窝蜂地涌向你，这些批评会很快指出假如你可以更好地遵循或者优化流程，项目可能就会成功。项目经理往往出于对指责的担忧和对惩罚的恐惧，可能从心理情绪上就不愿意去改进。另外，如果过程改进工作很少甚至无法照顾到产品业务的实际需要，那么一味地追求或者照搬照用业界所谓成熟先进的应用模式，也许可以让项目早点开工，但却无法让项目早点完工。适合团队特点的过程改进，才能有效提供价值。
项目管理过程与结果的关系如下图所示：
项目管理过程持续改进的有效落地，需要将复杂的事情简单化、简单的事情量化、量化的事情专业化、专业的事情模板化，并要力求做到过程管理化、管理规范化、规范制度化、制度流程化、流程信息化。客观真实地汇报或者周知项目信息，是项目经理和团队成员必须遵守的职业操守，越是有意无意地隐瞒真相，项目失败率就越高。项目管理过程改进，不怕暴露问题，最怕隐瞒问题、不敢把问题都暴露出来，当问题积少成多而无法被有效解决，进而导致重要项目失败的时候，可能就是项目经理个人遭遇职业困境的时候。也许，客观真实地汇报或者周知项目信息，在某些情况下，的确有点难，但如果你想要用心去做好项目管理过程改进，那么，这就是必须的。
