项目干系人管理，小而言之会对项目管理产生重要影响，大而言之也会对自己的一生产生重要的影响。干系人管理，一定要立足于长远和长期，要特别关注干系人利益，并能够在干系人利益与需求之间做到合理平衡，同时还需要亲自投身到具体项目管理实践中去感受和体会。
任何项目管理活动，首先都要着眼于干系人，项目管理第一步，不是在项目开始的时候就忙于启动和计划，而是要全面识别干系人及其相关信息，关注他们的利益。投其所好、给其所要，是提升干系人满意度的最根本途径。
项目干系人是能够影响项目决策、项目执行和项目结果的个人、群体或者组织。项目干系人积极参与项目活动，是项目利益的涉及者，其利益可能会因项目成功与否而受到积极或者消极影响。项目干系人管理是项目管理知识体系中的重要组成部分，是能够影响项目成败的关键所在，也是做好项目管理工作的最大挑战。古今中外，无论什么项目，都有干系人的存在。
做项目，为人（项目干系人）而做，由人（项目团队）来做。做项目，需要采用和依赖的项目管理制度流程、过程方法和管理工具等固然重要，但干系人对项目运行过程的参与，及其对项目交付成果的内心感知，却更为重要。干系人的内心感知，可以是成就项目或者毁掉项目的关键因素，项目成败标准，最终由干系人，尤其是核心干系人、项目成果受益人来定义。因此，项目经理想要确保项目成功，就必须要懂得如何与各类干系人打交道。
项目实践中的干系人管理方法通常按照如下图所示的四个步骤来进行，这四个步骤也称为干系人管理“四步法”。
第一步，识别干系人
识别干系人是识别能够影响项目决策、项目执行和项目结果的个人、群体或者组织，以及那些能够被项目决策、项目执行和项目结果所影响的个人、群体或者组织。识别干系人是一个持续不断和反复的过程，需要识别出每个干系人对项目的真实诉求和期望，并识别他们可能对项目的作用和贡献，同时，还需要关注干系人在项目中的利益和对项目成败的潜在影响。
第二步，干系人优先级排序
对干系人进行优先级排序，通常需要参照干系人的权力、影响力，对项目的支持态度、参与程度和受益程度等指标来综合评定。干系人优先级排序的过程也同时伴随着干系人分析，以便确保干系人优先级排序结果的可靠性和可用性。干系人分析模型，通常按照干系人的权力与受益程度、权力与影响力、影响力与能力等三种维度来划分。以干系人权力与受益程度维度为例，通过制定相应的关系矩阵模型，来分析其对干系人优先级排序的影响和对策，如下图所示。
参照上图中的关系矩阵模型，概要分析干系人权力与受益程度，对干系人优先级排序的影响和对策，如下表所示。
第三步，获得干系人支持
获得干系人支持，尤其是获得上方干系人支持，是项目启动之后能够得以顺利执行的重要保障，因为上方干系人控制着项目人力、财务等关键资源。获得干系人支持需要持续贯穿项目生命周期全过程，而不只是项目前期阶段。如果没有干系人支持，项目执行就无从谈起。获得干系人支持的基本原则是总体目标驱动，推动项目团队为了实现一个共同的总体目标而努力。
第四步，动态管理和维系干系人变化
俗话说“铁打的营盘，流水的兵”。在这个世界上，唯一不变的就是变化，同样，干系人也是动态变化的。面对干系人变化，项目经理不能静观其变，而是要积极地动态管理和维系。譬如，项目的支持者可能会由于各种原因逐渐演变成项目的反对者，有些干系人在项目前期阶段是反对者，但到了项目中期或者后期阶段，却逐渐演变成项目的较积极者、支持者。因此，项目经理需要动态管理和维系干系人变化，及时周知项目团队全体成员，以便灵活应对各种问题和风险。
总之，项目经理要学会从干系人所处的视角来换位思考，设身处地为干系人着想，秉承合作共赢的理念，为了项目的整体利益，合理平衡他们的利益，这样才能更长久地成事。然而，这个平衡的支点却不太好找，因为各干系人之间的各种冲突和矛盾总是无法完全消除，并随时可能新增，管理决策也不可能让所有干系人都满意，这也就是为什么做好干系人管理是那么困难的主要原因。因此，尽心尽力提升干系人满意度，是做好干系人管理的重要根基。
