一、明确项目目标
项目目标的准确与否关系到项目的成败，目标一经确认，在项目进行中就不得更改。因此在制定项目目标时，要考虑到项目的可理解性，过于复杂的表达不利于项目组成员明确理解目标到底是什么。通常项目目标的特征表现为：
（1）篇幅简短、表述清晰；
（2）无术语或缩略语、不过度复杂；
（3）可量化、可验证、切实可行；
（4）规定时限；
（5）在资源范围内。
可以用一张图表示如下：
如果项目团队无法通过简洁的语言描述项目目标，说明团队并不知道项目到底要做什么。没有真正理解项目目标，也就无法制定项目的可行性方案。
二、做好项目策划或任务书
项目的可行性方案为项目的具体实施提供了一条清晰的线索，它是明确项目目标之后对“怎么做”的问题进行的思考。发觉客户的问题所在，制定项目目标后，需要为客户进行项目方案的全局性设计。系统思考客户的资源和项目团队的资源在有约束的条件下怎么做、项目可能面临怎样的实施困境、选择什么方法才是项目进行的最佳路径，都是项目可行性方案中要考虑并规划好的具体事项。
项目策划或任务书是对项目可行性方案的一种反映。在可行性方案中要明确项目的基本情况、描述项目的背景和目标，并预期项目各阶段完成的工作和成果，继而根据目标来制定评价标准，通过可行性方案的评价标准再次确定项目目标是否合理。当然，在制定可行性方案时，要从项目的全局性出发，将约束条件和项目的主要利益干系人考虑在内。一个典型项目任务书构成如下表所示：
三、做好项目重点干系人沟通
项目是一个业务过程，业务过程的重点是人，因此，项目干系人的管理是项目管理的重中之重。与项目重要干系人的沟通要贯穿整个项目实施过程。了解客户及发起人的期望与现状的差距，不断寻找项目存在的问题及机会，用一张图表示如下：
对于项目干系人的管理，本着二八原则，确定关键的少数，重点关注。切忌平均用力。对项目不同干系人的管理可以参考下面的四象限管理法：
项目的组织结构会影响现有资源的可用性及项目的执行方式和效果。因此，项目管理的成功和所交付项目的效果高度依赖于组织结构，特定的组织结构会形成特定的信息传递方式和沟通风格。
四、调整组织形式满足项目要求
以项目为中心调整组织结构，并不是要重新创造一个新的体系，而是一定要充分借鉴和学习业界成熟的项目管理方法。
组织结构的形式对项目成功概率影响非常大， 组织结构的选择往往根据项目的特征进行调整和设置，因此不同的组织结构，其项目经理的职权、可用资源、项目团队各成员的角色都会存在一定的差异。下表阐述了组织结构对项目的影响，说明了特定项目特征和组织结构的对应关系。
五、充分评审项目启动条件
在项目启动前，项目团队必须要明确项目能够启动的关键因素。项目的启动是为了响应客户的战略目标和需求，在这个阶段，项目团队应该取消不在范围内、不属于战略驱动的项目。 通常出现以下情况时，可以启动项目。
（1）客户的需求表达清晰明确，项目所涉及的相关干系人的利益诉求也相对明确；
（2）客户能够对项目的运行提供战略层面的支持，并表现出较强的合作意愿；
（3）技术的更新换代促使项目的开展；
（4）项目所涉及的资源比较容易获得。
如下图所示
在项目启动阶段，整个团队要步调一致、统一认识，尤其要对启动阶段的关键节点进行深入探讨并达成共识，尽可能在项目启动时不留下任何隐患。可以对照下表的问题进行自我检查：
在项目启动阶段，项目团队需要考虑以下几方面内容。
（1）确认项目驱动要素。即保持一种“在项目开始前先问为什么”的习惯。
（2）预期结果。明确项目的预期结果是项目启动过程中需要准备的环节之一。
（3）决定项目的行动路线。当然对于特定行动可以有多种选择，在开始就思考项目的行动路线，有利于提高项目团队的应变能力。（4）项目目标描述。用来阐述项目要完成的任务，尽可能明确做什么而非怎么做。
在项目开始时，就将关注的重点从项目目标转移到如何完成项目这类问题上，反而为项目团队寻求最佳实现途径制造了障碍。因此，在启动项目前明确项目要做什么，比怎么做更重要。
下图揭示了哈克曼分析法中项目“做什么”与“怎么做”的具体含义。
项目成功项目经理领导下的项目团队及项目工具使用三者相互作用的结果，组织系统是项目成功的土壤，项目团队是主体，项目工具是辅助。改善项目实施的土壤，选择合适的项目经理，在项目实践中持续优化项目工具。如此项目目标落地并达成组织战略意图将是大概率事件。
