用通俗的语言探索底层的逻辑！
朋友们好，我是bobo。
今天和朋友们一起来聊一聊【流程规划】！
凡事预则立，不预则废。
作为流程管理的从业者，作为深谙PDCA的咱们来说，流程规划的重要性不言而喻。
那么，流程规划应该什么时候做呢？
小伙伴们肯定要说了，PDCA第一步不就是策划、规划吗，流程建设一开始就应该要做啊。
但实际中的情况往往并不是这么简单，因为：
并不是所有的流程管理问题都必须靠流程规划来解决，而且流程规划短期能直接解决的问题的确有限。
流程规划绝对是一个兴师动众的工作，在没有足够的把握之前，千万不要把它做成一个豆腐渣工程。如果过于仓促启动，不幸又成效不显的话，这对流程管理部门在组织内的发展绝对是一个致命的打击。
做事要讲个“天时地利人和”，流程规划的天时地利人和是什么呢？
1、天时：有两个方面
一个是企业的大环境，没有处在生死转折期，又有变革的需求，这就是好时机。
一个是流程管理的小环境，初期的流程梳理或流程优化效果已经出来了，得到了认可和信任，但更进一步的改进需要从系统上整体解决，这时候导入流程规划就恰逢其时。
2、地利：主要是流程文化
如果大家还不是很充分的理解流程相关概念，那就说明启动流程规划的时候还不到。
咱们首先的任务不是流程规划，而是通过一些流程梳理、流程优化项目，包括一些培训宣贯来培育流程文化的土壤。
3、人和：主要是流程所有者
流程所有者对流程规划是否有一定的理解和认识，是否有强烈的愿望和需求，是否有足够高的接受度。
所以，在启动流程规划之前，征求一些重要领导和重要部门的意见，是判断流程策划时机的风向标。
所以，陈立云、金国华老师在《跟我们做流程管理》中说：说实话，一般我们都是在进入企业2～3年后才启动流程规划工作的。除非这个企业已经有了很好的流程管理基础。
天时地利人和具备了，那流程规划应该怎么做呢？
流程规划的方法有很多，比如以下三种：
1、基于业务需求和管理要求的流程规划
2、基于组织架构和岗位职责的流程规划
3、基于同行业或通用流程架构的流程规划
这些规划方法也不是互斥的，可以融合运用。
知道做的方法很重要，知道怎么做成更重要。
1、目标要适宜
但流程规划一下就想把上面这些目标都实现是不现实的，因为上面任何一个命题都不是短时间内能搞定的。
要考虑组织的实际情况，比如目标的急迫性、目标实施的路线图、目标的可实施性、目标实施的难度等各种因素，选择适宜的目标。
先“各个击破”，再“逐步迭代”。
2、要有同盟军
流程管理部门在整个流程规划过程中的确需要发挥重要作用，这是由流程管理部门的定位所决定的，但能否主导此项工作则不尽然——关键点在调动资源。
一个好办法是：设立一个临时性的虚拟组织，比如“流程规划小组”，这个流程规划小组成员至少应该包括：具有足够职权的高层领导、流程管理部、涉及部门领导。
3、把握好节奏
流程规划是一个细活、慢活，是一个解剖组织的过程，从收集素材，到梳理信息，到分析讨论，到形成成果，是一个时间跨度很长的过程，因此节奏感很重要。
要设计好过程所需的步骤和每一步所需的工具表格，一步一步，环环相扣，循序渐进。
那么，费时费力做流程规划有什么好处呢？
1、可以形成流程的全局视角
随着公司规模的扩大，整个业务越来越看不清楚，遇到问题也不知道从何下手？
有了全局视角就能看得清。
从虫瞰到鸟瞰。
2、利于抓住流程管理的重点
每一个组织内的流程少则几百个，多则上千个，如何管理好这些流程？需要对所有的流程进行管理吗？这些流程的重点到底在哪里？
如何把有限的精力转化为最大的价值，只有把精力放在最重要、最关键的流程上才行。
看清整个流程网络，就可以选择真正的重点。
3、明晰流程设计优化的方向
有的问题，解决的钥匙并不在问题本身。
跳出问题看问题，从更高的视角才能找到解决方案。
有的下层流程的优化，需要到更上层的流程层面，才能系统解决。
流程规划就是解决“1+1>2”还是“1+1<2”这个根本问题。
啰啰嗦嗦说了一堆，最后有一句话送给朋友们：
流程规划不是推倒重来，而是系统完善；流程规划不是一步到位，而是持续改进！
这篇文章的思路来自陈立云、金国华老师的《跟我们做流程管理》。
