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一
句
加快发展不是让管理越来越复杂，而是让管理越来越简单。
文 | 趙玉平
平讲平说3810期#
有一位企业家非常着急地找到我，希望我能给他推荐几个人才。因为他们公司最近在几个城市都设立了分公司，用他自己的话说，事业正处在高速发展的快车道上面，但是管理层明显跟不上企业发展的需求。现有的中层干部队伍，专业素质非常有限，能力有待提升，很多任务都完不成，可以说这个队伍已经严重的不适应企业高速发展的需求了，所以就准备系统的全都换掉。
我见过在发展过程中调整干部的，也见过调整几个、十几个的，但是大手一挥说把所有人都换掉的，我还是第一次见到。后来我又侧面了解了一下这些中层干部的想法，用他们的话说，公司今年做大了以后，领导就特别作妖，标准也变了，流程也变了；而且从外部请了几个专家，对所有的重点岗位、重点业务都指指点点，给出了改进方案，特别是重新地定了一套相当复杂的考核流程。
这套考核方式看起来很高大上，但实际执行起来就特别难以操作。就比如说12项指标为核心的全方位360度评价体系，要干部之间互评，要部门之间互评，要员工之间互评；而且所有的工作还要建立台账，还要保留痕迹；并且还有自查互查。这些都浪费了大量的精力和时间。偏偏领导脾气急、性子猛，还很挑剔，要求还很多，哪个干部提点不同意见、不同想法，他都发脾气。
后来我跟这位领导交换意见、沟通情况，员工不好意思说的，作为第三方、作为朋友，我私下里跟他说一说这些事情。他的观点很明确，这些都是发展进步的过程中需要面对的挑战，在快速发展过程中就是要把这些事情做好，你们要做不好的话就属于不适应发展形势的需求，那就得新陈代谢，就得新老交替，把这些旧的不符合要求的人都换掉，换一批新的符合要求的人不就可以了。
其实在这里大家会发现，这个领导方法没有问题，但是他的理念出了问题。实际上我们要特别强调一点：加快发展不是让管理越来越复杂，而是让管理越来越简单。你比如说原来你有一百个人，今年事业大发展了，组建了分公司，扩大了队伍的规模，你现在有一万个人，在人数增加、工作量增加、挑战增加的情况下，不仅没有把管理进行必要的简化，而且还通过人为的干预，在一些完全不必要的领域把管理复杂化，那接下来肯定是要出大问题的。
那具体来说怎么做到“简化”二字呢？无非就是三个关键词：第一是固定流程，第二是规定动作，第三是稳定结构。
比如说固定流程。把大象装冰箱分几步，“开门-装象-关门”，不管谁来了都执行这个固定流程，就不要加那么多冗余的动作，不要增加那些无效的环节。
说到规定动作。在计划、组织、领导、控制各个过程当中，在文化手段、心理手段、情感手段各个层面之上，都提前确定好该做的事情，把必答题、必修课都设置好了，而且一旦定了就不轻易变动，尽量减少工作的随意性、偶发性，让一切方法、流程、思路都变得清晰明了。
第三个关键词就是稳定结构。不要组织那么多临时小组、临时部门，也不要组织这么多临时检查，大家分工负责把责任段落划清楚，铁路警察各管一段，每个人都知道自己该做什么不该做什么。而且这种范围不要一年之内变来变去，今天这个事听这拨人的，明天这个事就听那拨人的。而且还经常多头管理，一个事听好几个人的，另外一个人管好多事儿。这种做法都是非常降低效率，而且会增加工作风险的。
这个领导自己总是觉得手下中层干部素质太低、能力太低、学历太低，所以不适应发展的要求了，他就准备一股脑把人都换掉。实际上他的中层干部队伍战斗力还是很强的，经验丰富，责任感也很强。问题就出在领导者自己把管理工作变得过度复杂化，而且随着业务规模的扩大，队伍人数的扩大，整个企业社会影响力的扩大，这种复杂化变得越来越严重。这根本不是在加快发展，而是在自己的发展道路上给自己挖坑埋雷。用简洁高效代替复杂冗余，这确实是我们每个人都应该注意的问题。
好了，今天内容我们就讲到这儿，平讲平说，咱们明天接着说。
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