诺基亚的“合成谬误”：我们并没有做错什么，可是我们输了｜管理故事会285期
文摘
职场
2024-12-01 19:28
山东
我们只生产原创的管理故事，喜欢请关注上方蓝色字体“加油屯”，为生活加点油，添些幸福的味道。谈到手机，我们首先想到的可能是苹果、华为、三星，但是，为年轻一代所不了解的是，这些知名品牌在10多年前都曾经是诺基亚（Nokia Corporation）的手下败将，被远远地甩在身后。诺基亚，这个一度叱咤风云的昔日手机霸主，如果早已跌下神坛、荣光不再，还落得频繁卖身的境地，但是，在手机江湖上却依然有着它的传说。诺基亚是一家总部位于芬兰埃斯波，主要从事移动通信设备生产和相关服务的跨国公司。它成立于1865年，早期以伐木、造纸为主业，逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域扩展。后发展成为一家手机制造商，以通信基础业务和先进技术研发及授权为主。从1992年起，诺基亚1011、2100等GSM手机逐个问世，并从1996年开始，便一骑绝尘，连续15年占据了手机市场份额第一的位置。“你一眨眼的瞬间，就有4部诺基亚手机卖出”，成为诺基亚黄金期的经典案例。在那个群雄并起的功能手机时代里，拥有一款诺基亚手机成为一种时髦标志，身份的象征，经久耐用成为了它的代名词。就拿1999年横空出世的诺基亚3210来说，现在的手机几小时充一次电，但25年前的诺基亚就已经能够轻松做到超长待机，待机时间长达55-260小时，最长可以12天充一次电。不止电池耐用，产品质量硬核也是其突出的卖点之一，甚至还有人用它来开核桃、挡子弹等等。有一个经典笑话，说的是：苹果摔地上，屏幕碎了；诺基亚摔地上，地板裂了。然而，看似繁华的背后，潜藏着层层危机。而2007年iPhone的登场，是新时代序幕的拉开，也是诺基亚跌入神坛的开始。该手机凭借炫丽的外观设计、创新的操作平台以及强大的品牌力度在智能手机领域异军突起，改变了手机市场的竞争规则，逐渐占据了高端市场的新霸主地位。在智能手机的新一轮竞争中，诺基亚逐步显现颓势，其全球手机销量第一的位置在2012年第一季度被三星超越。同年，因连续的巨额亏损，诺基亚股票暴跌17%，市值一天内缩水50亿美元，回退到1997年的水平。更让人不可思议的是，2013年9月3日，微软以71.7亿美元收购诺基亚手机业务，一代手机巨人拱手将主打业务贡献给了微软，从此走向末路。在记者招待会上，时任CEO约玛·奥利拉说了一句让全球诺粉流泪的话：“我们并没有做错什么，可是我们输了。”雪崩时，没有一片雪花是无辜的，但是，没有一片雪花感觉自己有责任。事后复盘，很多人将诺基亚失败的原因归结于创新不够。其实，诺基亚研发部门可能感觉也挺冤屈，其当时的研发投入报表甚至是亮丽的。我们看看2011年全球IT行业研发投入前30位名单，第一位是微软，年研究发投入90.4亿美元，研发投入占销售额比重12.9%；第二位是三星，研发投入79.9亿，研发投入占销售额比重5.9%；第三位是诺基亚，年研发投入74亿，研发投入占销售额比重13.3%。而被誉为最具创新力的苹果公司，当年只花了17.8亿美金研发投入。从数字上来看，诺基亚在创新方面的投入也不算落后，其研发投入占销售额比重也是领先的。其实，类似诺基亚这种情况，我们身边也有一些鲜活的案例故事，这些都可以归结为“合成谬误”现象。一家公司全年收入利润呈现断涯式下滑，被上级主管部门换帅。为尽快扭转困局，新任董事长就职后，第一时间召开座谈会，听取市场经营部、人力资源部、计划财务部等相关部门情况汇报。结果，这些部门总经理为了在董事长面前留下良好的第一印象，在复盘全年工作时，枚举了一年来开展的大量工作，整得像表彰会似的，弄得董事长哭笑不得，只好不耐烦地打断汇报进程，责令各部门按照问题导向，重新梳理思路，择日再开会听取汇报。合成谬误(Fallacy of Composition)是美国著名保罗·经济学家萨缪尔森（Paul A. Samuelson）提出来的，意思是对局部说来是对的东西，仅仅由于它对局部而言是对的，便说它对总体而言也必然是对的，这是一种谬误。也就是说，对于局部和个体而言是最优选择，一旦加总到整体层面则未必是最优的，甚至可能带来难以预料的冲突与困境。在经济学领域中，微观上而言是对的东西，在宏观上并不总是对的；反之，在宏观上是对的东西，在微观上可能是错误的。马克思所揭示的单个企业内部生产的计划性和整个社会生产的无政府状态之间的矛盾，就是合成谬误的一种体现。在公共政策领域，合成谬误则表现为局部合理的政策叠加后反而产生负面效应，违背政策初衷、干扰社会预期。合成谬误并不是经济领域特有的现象，而是普遍存在的司空见惯。在体育馆里，任何一个人站起来就可以更好地观看比赛，但是如果每个人都站起来，大家都没有看得更清楚，相反每个人的观影效果还大为下降。在一座起火的大楼里，每个人向出口跑肯定正确，但是所有人惊慌失措地同时向一个出口跑，就极可能出现大家把门堵住，甚至出现踩踏事故。因此，判断一项政策制度的好坏与否，不应局限于政策本身，而是需要把这个政策放在整体宏观的角度进行考量。在企业管理实践中，特别是在推进一项系统性改革举措、需要协同联动时，合成谬误现象时常发生。各部门都在尽职免责，努力工作，但整体却收益甚微，不见成效，甚至在叠加过程中产生负效应。这就像一辆马车，每一个人都在用力的拉车，但是，分别是往不同的方向，虽然大家都用尽了力气，但是，车还是在原地不动，甚至把车给撕烂了。一家公司制定绩效考核方案，如果征求各职能部门的意见，每个部门都会有充分的理由，争取在考核办法里占据一席之地，纳入几个指标以显示自己的存在。但是，如此以来，就可能让KPI考核体系非常庞大，甚至涉及几十个乃至上百个指标，弄得基层员工无从适从、晕头转向，只能用造假糊弄手段去对付这些指标。最终，导致成本上升，效益下降。这种合成谬误现象，在规模越大的公司越普遍，在执行过程中越“充分征求意见”越严重。
破解合成谬误陷阱，考验的是管理者特别是领导者的智慧和担当：要树立系统思维，站在战略视角，对企业的战略重点进行价值排序，设置权重和优先级，以便统筹资源统，力出一孔。比如，一些企业挂在嘴边的话，就是“客户至上”“员工第一”“股东优先”“社会为本”，这四点的重要性是毋庸置疑的，地球人都知道，但是，如果一件事同时影响了客户、员工、股东和社会的蛋糕，这时就需要抓住主要矛盾，必须有所先后和取舍，集中精力和资源去做你认为最重要、最有意义的事，否则，眉毛胡子一起抓，可能什么也抓不到。在一次央视《对话》节目中，主持人问现场嘉宾这样一个问题：你们认为成功的企业家究竟应该是什么标准？TCL集团董事长李东生接过话筒谈了自己的观点，我们企业经营的使命是有四项，为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责任。一个企业家是否成功，是你的顾客、员工、股东和社会是否认同。在轮到稻胜和夫先生发言时，他鲜明地提出：李先生讲了四点，企业要为客户、员工、股东、社会做贡献，我认为讲得很对。但这四者之中，最重要的是员工，首先要让员工幸福高兴，这样员工就会发自内心地拼命工作，就能更好地回报客户，公司的业绩就能提升，对股东的回报也就增加了，对社会也就做出了贡献。因此，创建让员工感觉幸福的公司，我认为是最重要的。.....................................................由管理故事精华萃取成的《幸福领导力：藏在故事中的管理智慧》，已由人民大学出版社出版，正在各电商平台及实体书店火热销售中。![]()
音频：喜马拉雅主播陆海洋。 原创不易，欢迎评论留言，转载请注明出处。记住喔，先赞后看，养成习惯。
