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文/禾丰

一、案例故事

著名商业咨询顾问刘润曾讲过一个故事，说最害怕的就是那些经验丰富的人，提醒管理者千万不要依赖经验主义。讲的是有一家连锁药店的创始人老王，最近心情挺好。他经营的实体药店在疫情三年受到了特别大的冲击，现在终于有点缓过神来了。于是，老王决定，要做一件大事，来给他沉寂了三年的业务、员工注入一针强心剂。

原来，老王从开始创业到现在，已经走过了十几年的风风雨雨。政策的更迭，市场的变幻，业绩的起伏，诸如此类，他都亲眼见证过：环境不好的时候，他也有过坐在店里望眼欲穿，一天也卖不出一盒药的经历；环境好的时候，他大开店门，发传单、拉横幅、办促销，甚至做出过一天一家门店上百万销售额的成绩。然而，到了2020年，老王的生意，突然就从“起起伏伏”，变成了“伏伏伏伏”。

首先，是成本问题。连锁药店这桩生意，和很多专注于线下的餐饮店一样，特别依赖客流量。换句话说，就是特别依赖每天到底有多少人从门前经过。对于需求一方的顾客来说，买药主要靠“就近原则”。如果真的有购药的需求，又恰好身在这家药店附近，就来。没有需求，又住得远，就不来。

可是，对于供给一方的店家来说，不管顾客进不进来，为了每天要从门前经过的人而付出的成本是一分不减的。店面租金是成本，药品库存是成本，工作人员的工资也是成本。这样一来，客流量就像是自来水一样，付费才有。然后，疫情就给了老王当头一棒：不管你付不付费，都得停。

那么，不能做线上吗？不是说，有很多创业者都把线下的业务，转移到线上去了吗？这很对，但也带来了第二个问题，利润问题。

很多的头部连锁药店，都比较成功地拓展了线上业务，完成了业务转型。通过和各个线上平台的合作，缓解了线下的压力。但是，头部连锁药店所能触发的规模效应，是很多中小型的连锁药店所不具备的。换句话说，就是很多中小型连锁药店即便是想要和线上平台合作，也让不出多少利润，自然也就没有竞争优势。这也是为什么当你打开许多外卖平台的线上买药服务时，看到的总是几家耳熟能详的药店，和参差不齐的价格。

销售，没有保障；成本，一分不减。两头一夹，特别难做。那怎么办？老王说，不要紧，我有办法：当年，政策更迭，不少药店都选择了关店，我们是靠发传单，告诉了顾客我们还在；当年，行业整顿，不少顾客对药店出现了信任问题，我们是靠拉横幅，重新树立起了顾客的信心；当年，环境恶劣，销售状况特别糟糕，我们是靠办促销，拉动了销售业绩。

老王经过慎重考虑，在认真过去经验的基础上，做出了最后的决定：“发传单、拉横幅、办促销。一连七天！”

不知道看完这个故事的你，有什么样的感受。刘润说自己的感觉是，又好笑又好气。好笑的是，原来真的有人，会把特定环境下的方法论，直接平移过来；好气的是，这样的事，其实每天都在商业世界里上演。

有的公司，为了对冲用户向线上的大规模迁徙，决定举办一场体验极佳的线下活动。但是，怎么办？策划呢？方案呢？把上一次线下活动的策划、方案，直接复制粘贴，把“2023年”改成“2024年”就是了。既省时，又省力。

有的公司，为了应对移动互联网的爆发崛起，召开创新转型研讨会，各部门负责人争论不休，谁也说服不了谁，最后主持会议的领导说，“这事原来是怎么操作的？”，大家认真讨论了三天，又回到了以前。

这些过往的成功经验，都成了今时今日创新转型的枷锁，也刷新了人们“老将出马，一个顶仨”的传统认知。写到这里，我不由得想起小学曾学过的寓言——“刻舟求剑”。这些曾经的成功者，可能对这个故事不屑一顾，认为太小儿科了，只有傻子才会这么干，但自己却不经意间犯下了类似的低级错误。

楚人有涉江者，其剑自舟中坠于水，遽契其舟曰：“是吾剑之所从坠。”舟止，从其所契者入水求之。舟已行矣，而剑不行，求剑若此，不亦惑乎？（战国·吕不韦《吕氏春秋·察今》）

二、理论逻辑

在大多数工作中，有经验是好事。但是，这次让你成功的，下次不一定有用。高管招聘与领导力咨询公司斯宾塞（Spencer Stuart）的一项新研究发现，对于CEO来说，经验往往代价惊人。特别是在当前高度不确定的时期，经验的价值可能更低。

研究人员在对20年来标普500公司任命的855位CEO进行的研究发现，从中长期来看，有经验的CEO表现往往不如新手。首次担此重任的CEO带领公司实现的经市场调整后的股东总回报更高，股价波动也更小。连续执掌两家公司的CEO中，70%在第一次表现更好，超过60%的CEO在第二次任职时公司股价表现不及大盘。

为什么这么多经验丰富的领导者表现不佳？在采访了50位董事和CEO后，研究团队认为，这是因为他们会重复自己在一份工作时的做法，过于关注降低成本，适应能力不如新手CEO，而后者更注重顶线增长。首次上任的CEO更关注长期目标，对盈利能力和收入增长的关注更加平衡，这些倾向都反映在他们的表现中。即使是在面临挑战的公司中，新手CEO也会尝试追求增长和资本回报。

研究人员解释，部分表现上的差异与思维方式有关。“从许多方面看来，结果并不出乎意料，”斯宾塞北美地区CEO接任服务团队负责人之一凯茜·安特拉西亚（Cathy Anterasian）表示，“过去10年，我们一直在与董事会探讨好奇心、适应性、灵活性以及用新眼光而非经验法则面对问题的能力的重要性。”她表示，首次担任CEO的人更偏向以这种方式处理问题。

经验丰富的CEO确实显示出一些优势，包括可以更广泛地获得外部资源、人才和其他关键关系。斯宾塞公司的CEO数据分析主管克劳迪亚斯·希尔德布兰德（Claudius Hildebrand）说：“还有一个因素是速度。”一个担任过两次CEO的人说，他在第二次任期的前两年所取得的成就，与第一次任期中五年所取得的成就相同。尽管研究表明，重复担任CEO的人过于关注降低成本，但他们对短期业绩重要性的认识也是加分项。安特拉西亚说：“经验丰富的CEO知道如何为股东和华尔街创造价值，如何释放资源以支持自己下一步计划，以及如何迅速取得成功。”此外，她和希尔德布兰德指出，一家公司陷入困境时，董事会可能更愿意聘用有良好业绩记录的外部人士，而非未经考验的内部继任者。因此，部分表现差异可能是因为经验丰富的CEO面临的环境本身更具挑战性。

董事会不应想当然地认为经验丰富的CEO比新手更好，应该坚持具体问题具体分析，认识到这两种候选人各有优点，不要轻易下结论。在锁定具体人选前，应该明确下任领导者将面临的挑战及优先考虑的事情。如果公司当下最需要的是一位擅长降低成本、注重短期目标、能够迅速取得财务成果，让金融市场满意的领导者，那么经验丰富的CEO可能是更好的选择；但如果关键问题是收入增长和长期的发展方向，新手可能更合适，如果董事会在这种情况下考虑经验丰富的候选人，就应该“根据想要的结果和具体公司环境，明确讨论一下究竟需要哪种类型的人才”。

三、启智增慧

在日常工作生活中，人们常常想当然地将经验和能力划等号，认为一个人经验越多，能力自然也会越强。“这人有20多年的经验，是公司工龄最长、资历最老的同志。”“这人保证没问题，人家吃过的盐，比你吃过的饭都多。”

前段时间曾经流行一个段子：一个员工向老板提出加薪：“我已经拥有10年的工作经验了”，未想到遭到拒绝，老板对他说：“你究竟是有10年的经验，还是把一年的经验用了10年？”

事实上，经验和能力是两回事。经验简单来说，就是你经历过的体验，包括接受的教育、加入过的公司、历练过的岗位、具体经手的业务等。一般来说，经历得越多，见识得越多，能力大概率也就越强。但是，经验不代表能力，职场老司机未必更有竞争力，而且有时经验反而是一种束缚，导致路径依赖，引发主观主义错误。

在电影《泰坦尼克号》中，泰坦尼克号作时当时世界上体积最庞大、内部设施最豪华的客运轮船，有“永不沉没”的美誉，但是，却在首航时便惨遭触碰厄运，令人扼腕叹息。关于这个话题，大家仁者见仁、智者见智，一直是很多观众热议的话题。

其实，导致泰坦尼克沉没的一个很重要的原因，就是史密斯船长犯了自以为是的错误，借用影片中的台词来说，“那个混蛋一再接到冰山预警，可他置之不理，甚至还下令加速前进”“他航行了26年，犯了经验主义的错误，他认为能够让这艘船沉没的东西都能及时被发现，然后可以迅速转向，但是船的惯性太大了，船舵不够大，根本来不及转向，他的判断完全错误”。

一个人要想真正具有职场核心竞争力，永远立于不败之地，仅有经验不是够的，更重要的将经验转化为机智处理、灵活应对的能力，因为简单的重复是没有价值的，低水平建设也出不了生产力；仅掌握方法是不够的，还要掌握藏在背后的底层逻辑，因为方法是会过时的，也是需要看情境的，一切都要因时因地；仅知道“how”是不够的，还要弄清“why”，因为“how”只代表过去，“why”才是能够以不变应万变的能力。

假如，你是一家英语辅导班的店长，为小学、初中的孩子提供英语一对一服务。刚开始生意还不错，但是有一天，你突然发现，生意越来越冷清，用大数据分析一下，发现是复购率出现了问题。

为此，你决定通过赠送礼品的方式，来提升顾客回头率。比如，赠品可以是一个精美的篮球、一套漂亮的文具、一支漂亮的口红等。经过一番尝试之后，你发现，送口红的效果最好。

这时，经验主义者会说，送口红是提升复购率的最好方法。其实，不论是篮球、文具，还是口红，这都是一个“how”的问题，是特定环境下的一种“方法论”，而让金主爸爸妈妈开开心心地打开钱包，心甘情愿地购买服务，这才是“why”的问题，才是职场真正可以复制的能力。

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音频：喜马拉雅主播陆海洋，视频：湖北大学教授王圆圆。原创不易，欢迎分享，转载请注明出处。记住喔，先赞后看，养成习惯！