一文讲透：绩效结果的处理

一文讲透：绩效结果的处理

——绩效结果的等级评价和强势分布

1.为什么要做绩效等级

绩效需要区分等级的核心原因就是结构性张力。结构性张力是发现理想与现实的差距后忍不住缩小期望与现实之间差距的力量，它是增强回路系统里的“元动力”。这个原动力通常要靠我们自己的努力和奋斗来填平，也就是自驱动。自驱动除了使命以外，还可以靠外力吗？按照弗鲁姆的“期望理论”是可以建立员工个体的自驱力的。比如美丽，是女孩子买漂亮衣服的元动力吗？准确地说不是，和美丽之间的“差距”，才是。成功，是老板奋斗的元动力吗？不是，和成功之间的“差距”，才是。

任何确定的目标，都不是人的元动力；和目标之间的差距所导致的“结构性张力”，才是。维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom）认为，我们应该帮助员工，把粗放的“缩小差距的行为”，拆分细化为逻辑严谨、环环相扣的3个“只要……就……”，强化员工心中的“结构性张力”：只要努力工作，就能提高绩效；只要提高绩效，就能获得奖励；只要获得奖励，就能缩小差距。

结构性张力是构筑外部利益差，吸引和保有优秀人才的关键，是构筑内部利益差，提升组织活力与效益的关键。基于结构性张力，我们需要进行绩效等级管理。

2.绩效结果常见的层级

绩效等级常见的三分法和五分法，根据企业管理成熟度而定，初创型企业或企业规模比较的小的企业用三分法，在成熟期的企业或规模较大的企业用五分法。

表1：绩效等级参照表（示例）

3.关于强制分布的问题

所谓的强制分布，是一种输入的分布，是在绩效结果输出之前管理者通过人为干预的手段，事先就把绩效结果预设一定的等级和比例。这个并不是绩效结果的真正反应。现实中很多企业采取强制分布的做法，有的企业甚至每个季度都采用强制分布绩效结果，强制分布有很多争议。

①强制分布的由来

绩效的强制分布杰克·韦尔奇把其发扬光大。基于当时的管理条件、信息化技术水平、企业行业背景和GE所处的管理挑战，1981年韦尔奇上任通用CEO开始实行的大刀阔斧的改革。杰克·韦尔奇[1]说，在他奉行的价值管理里，有鉴别力的考评，是真正的企业推动力。他推行有鉴别力的考评，在事业上推行“数一数二”的策略，在人员上推行271强制分布策略。虽然韦尔奇的灵感来自于棒球比赛， 271的分布不是当时最理想的，但是针对当时的状况，却是最有效的，从今天我们回顾GE的历史，GE的业务和组织能力，有鉴别力的考评下成就了韦尔奇和GE。时至今日，271的强制分布在业界饱受非常多的争议，有很多企业因此受益，也有很多企业因此变革失败，甚至导致内部矛盾重重。可是大家似乎忘了杰克·韦尔奇真正的目的：强制的正太分布从来都不是目的，只是“赢”的手段，“赢”才是目的。只是通过区别对待，采用不同的策略，配置不同的资源，赢得胜利。

我们一直很好奇的是，为什么中国人把韦尔奇的活力曲线（正态分布曲线）叫做末尾淘汰曲线，是对韦尔奇强制分布天大的误解。强制分布是对绩效结果的处理方式，末位淘汰是有了强制分布之后的绩效结果采用的一种方式，从本质上来说是两码事。另外末尾淘汰，并不等于开除员工，末尾淘汰是对岗位的人进行淘汰，淘汰之后的处理方式有很多，可以轮岗、可以降级、可以再培训再上岗、也可以开除。

韦尔奇说：“经理们通过鉴别力的考核，哪些员工或哪些业务（或产品或客户）取得了出色的成绩/贡献，哪些表现最差，要扶持强者的成长，把缺乏效率的部分（踢出去的首先是业务，然后才是人）踢除出去，只有这样，公司才能争取“赢”的局面”。可是现实的，我们只记住了人，却忽略了事的这个层面，当年GE推出有鉴别力的评价，首先是用在业务方面的。韦尔奇说：在GE的优势业务，就意味着在市场上数一数二的位置，否则就应该改进、卖掉，或者没有办法的情况下关闭。而我们把这一茬给忘了，只留在了人的淘汰上去了，如果韦尔奇现在还能发言的话，一定说我比窦娥还冤。

强制分布的真正意义不是淘汰，是区别考评和区别对待，目的让经理人们对业务和人员有透彻的了解。

一是，为了更好的资源配置。公司只有那么多资源和精力，必须把资源投在回报最丰厚的地方，并尽可能的减少损失，吃大锅饭就是最大的损失和浪费，只有把为量不多的资源，配给能获得更高盈利的业务和打胜仗的明星员工，给他们更多的锻炼机会、奖金、股票、晋升、特权。

二是，针对“绩差的员工”，尽可能的去帮助他们成长，在组织内部产生区别的张力和牵引力，确保组织充满活力。

三是，拉开绩优和绩差的15%（15%来自于业界心理学研究和最佳实践，至少超过15%以上差异才有激励感知效果）以上激励差距，区别对待，产生组织内的结构张力。

②常见强制分布的常见原因

为了优胜劣汰。强制分布为了激励绩效结果好的，淘汰结果差的。结果就会造成业务部门定量指标分数可能低于职能部门的定性指标分数。

为了控制“绩效工资”成本。这类企业缺乏组织绩效的操作，也没有奖金包的机制，会把人员的固定工资拆出来一部分进行绩效考核，绩效工资等于绩效工资乘以对应的绩效等级系数，为了预防薪酬包超标，通过结果的强制分布进行管控。

为了防止管理者“胡来”。由于制度设计不完善，再加上管理者水平不一和管理风格不一，导致绩效差距较大，通过强制分布进行平衡。有些管理者要求比较高，制定的绩效目标可能过高、评价较为严格，由其评价出来的下属的绩效成绩必然会普遍偏低。而对于一些 “好好先生”的领导，制定的目标可能过低、评价没有那么严格，可能造成下属成绩偏高。这种情况，通过强制分布，平衡不同管理者评价之间的差异，减少内部的不公平性。

③强制分布的优缺点

优点。有利于区别不同绩效水平的员工，针对绩优员工和绩差员工做出不同的人力资源策略，以便更进一步提高绩优员工的贡献和影响，并帮助绩差员工有效提升，甚至对影响组织发展的绩差员工进行淘汰，确保组织活力；降低因为部门或管理者的因素导致的考核不公平，打击“老好人”行为，确保绩效更加程序公平，提高绩效的公信度和激励性；刺激性强，优胜劣汰，绩优员工和绩差员工形成鲜明对比，绩优员工更有优越感和成就感，刺激绩差员工更加努力。

缺点。强制分布的假设是员工的绩效是呈假设的状态分布的，事实上并不一定，扭曲了客观事实，有可能提高不公平感；管理者会对最高值和最低值产生抵抗，造成管理者与下属之间人际关系紧张；如何给处于最低值或者最高值的人员进行解释是个问题；导致绩效考核成为形势，管理者迫不得已容易形成“轮流坐庄”；容易激化内部矛盾，并且增加部门内部的协作障碍，可能导致恶性竞争或者背后使坏的行为；可能因为管理水平较弱，难以识别出高潜能的雇员，导致高潜能雇员流失；如果操作不当，员工容易产生误解，认为强制分布就是淘汰工具，造成对立的绩效文化，员工在组织内不安全感增加，不能安定下心工作；强制分布，能否有效推动绩效结果提升，至今尚无明确的研究论证，需要企业根据自自己的情况，进行摸索求证。

④时至今日还需要强制分布吗

如果绩效结果呈现正态分布，要满足如下假设。

绩效目标设定相对合理。正如我们前边所说一样，人为在绩效目标设置中干扰较大，注定影响绩效分数。

绩效目标趋同。如果绩效结果与他人相比，一定绩效目标和对比对象具有可比性，总监与主管没有可比性，研发与财务没有可比性。

团队人数足够多。如果一个部门就2、3个人，如何呈现正态分布？

与能力差异正相关。如果影响绩效结果的因素太多，例如机会成分。能力不是主导因素，也会影响正态结果的分布。

可事实上随着互联网时代，个体的崛起，多项研究结果证实，越来越多的知识型企业、互联网型、高科技技术型企业，绩效呈现幂律分布，也叫“帕累托分布定律”或“长尾理论”分布，也就是说20%的人创造了组织80%的价值，正态分布这个规律越来越难以存在。

可以开展绩效分布但不建议采取强制分布，可以灵活变通的进行。绩效分布应该是输出而不是输入，绝对不是设计出来的，而是通过奋斗绩效结果得出来的，我们如果要真的采取强制分布，如下建议可以参考。

明确强制分布的目的。例如华为的绩效分布，首先对优秀人才进行饱和配股，大力激励，机会和分配向其倾斜，他们是组织内的奋斗者。另外坚决“淘汰”不合适的人员，进行轮岗、降级或者解雇。建议通过绩效+述职综合的评价，评出绩优者和绩差者，切记是绩效结果的输出，而不是提前的输入分布。

强制分布比例。强制分布≠正态分布，企业经营管理是个科学加艺术的活动，不是一个计算题也不是纯粹的经济活动，所以对绩效的评价难以全部量化，至于呈现什么分布对于我们来说真的不是最重要的，最终的正如谷歌说的一样，最为关键的是找到绩优和绩差两头就够了。所以强制分布不是绝对的一定要271，也不是一定要规定好中差比例要多少，而是根据企业的需要去找到最优秀的部分或者去找到最优秀和最差的部分。

强制分布对象。强制的目的是找到优秀者和绩差者，绩效好不好对比才知道，前提必须具有可比性，团队人数足够多和强制分布的人员要对等，同类岗位同级别才能进行强制分布。否则通过评优就解决了，何必这么麻烦。

一些适合强制分布的场景。

竞争性组织，环境和竞争变化较快，管理体系相对完善，必须通过人员有效的流动确保组织活力，保持熵减，且形成了内部机制，可以设定一定比例，进行调岗、辞退和其他安排。

知识或者创新性组织，找出最差的5%（或者更多或者更少），目的不是解雇，而是帮助他们成长。传统的行业与组织，比较臃肿和官僚，难以通过组织变革改变现状，可以通过强制分布逐步通过进行瘦身和优化。

承担重要岗位，并进行相对考核，可以适当采用强制分布，适当的方式进行末尾淘汰，防止既得利益者坐享其成。

如果只是为了裁人，请不要让绩效考核来背锅，直接可以进行裁员就行，以免影响绩效考核的“声誉”，避免绩效考核在员工心中形成“绩效考核就是开除人的”刻板印象，从而致使绩效考核成为企业的对立面。

⑤对强制分布结果进行处理

绩效优秀者。绩效优秀者比例，根据全球公司最佳实践和比例来看，上限是20%，华为、IBM的比例是10%，有些公司甚至更少5%。我们建议公司开始的时候不要设置太高比例，逐步放量起步，确保激励的可控性。

机会和激励向他们倾斜，不要怠慢了这些明星员工，如果要激励的时候，首先要问我们自己，这些优秀员工他们是否的到得到了应有的照顾。

优秀员工代表着公司的未来，如果公司的事情他们搞不定了，还指望谁？他们是内部的标杆，另外大部分人，要学习他们经验。但是很多明星员工说，我也不知道稀里糊涂逇就成功了，我知道怎么做，但我不知道为什么成功的，那么组织就要把优秀的人放到显微镜下观察，通过绩效改进技术和知识萃取技术，让他们的成功变得可见，把他们的经验进行知识管理，个人能力转化为组织能力。

通过内部标杆对比，观察在资源配置相同的情况下优秀员工和较差员工的绩效表现，用以判定企业内部资源配置合理性。

给予优秀人员更多的导师机会，请他们与绩效表现一般或者比较差的员工进行交流，带领大家学习。

绩效差者。绩效差的员工比例一定是10%吗？不一定，可以是20%甚至更多，也可以是5%，甚至1%。关键评选绩差的目的是什么，选定的比例能否发挥作用。

进行绩效差者评价还有一个重要的目的，正如GE和谷歌都奉承的哲学，不要等到他年龄大了，找不到了工作了，你才告诉他不行，这样对员工来说是残酷的。早一点告诉最差的“球员”，第一、他有时间改进，第二、他真的不适合这个岗位或者职业，还有可以开启新职业的可能，他或许可能成为一名优秀的律师或医生。谁知道呢？天底下没有笨蛋，只有被放错位置而被耽误的人才。让不适合的员工离开并不是最坏的选择，对其他员工好，对他们自己也好，他们找到自己适合做的事情，将是人生最快乐的事情。

另外如果要把绩差者辞退。

第一、在制度上做好充分说明，形成共识和沟通，务必让给每位员工了解，尽管他可能不喜欢。

第二、解雇前要有坦诚的沟通和告知甚至是警告，不要行动太匆忙，让员工毫无准备。

第三、决定做了就要尽快处理，避免太久不处理绩差或“刺头”员工，产生麻木不仁的活死人效应。

第四、尽量的提供一些外部的工作机会和咨询，按照法律补偿，高兴的分手。

绩效中间大多数人员。在一个企业里，大部分工作都是依靠中间这些员工完成的，他们的表现稳定可靠的，虽然不像明星员工那样耀眼，但是像老黄牛一样勤勤恳恳、兢兢业业。企业不能只关注两头，而对这些贡献者不闻不问。对这些员工应该投入最多的管理，倒逼企业提高自己的管理水平，更加精准的区别中间员工的差别。

第一、要从这些绩效表现中间者，鉴别出哪些有成为明星员工的潜力者，给予他们更多支持、关注和锻炼，成为第一梯队的人才池。

第二、给他们合适更合理的目标，帮助他们认识和分解目标，更好的达成任务。

第三、要积极的反馈，及时指出不足，以便随时随地帮助他们改进和提供必要的资源和支持。

4.绩效结果校准会

针对特别重要的岗位（例如高管、核心技术人员、核心管理人员）、绩效分数特别高、特别低的岗位，纳入组织绩效委员会进行校准。

一是对数据进行验证，是否有数可依、有据可查。

二是对管理者评价绩效也是一个监督作用，预防不认真对待，私自或主观加分、利用绩效评价给下属穿小鞋的现象。

三是对不能公平对待的人员一个申诉的机会。