导向结果的激励奖金方案设计

导向结果的激励奖金方案设计

导向结果的激励奖金方案设计，包含奖金包分配原则、奖金包生成、团队奖金包生成、个人奖金包生成。

图1：胜则举杯相庆、败则拼死相救的奖金分配逻辑

①导向结果的激励奖金包分配原则

明确原则：规则清晰本身就是一种激励，非常简单清晰的奖金规则，事前沟通充分，宣传到位，事后严格执行规则。

导向原则：要求什么导向什么，激励什么，结果奖金导向结果、过程激励导向过程，动作激励导向动作或纪律，短期和长期平衡，奖金生成与管理机制不应承载过多的其他管理要求，非绩效因素的管理要求，应由其他激励要素予以合理解决，以免行为扭曲。

下沉原则：经营责任下沉，拒绝不与经营责任挂钩的KPI，要求将整体的经营责任下降到尽可能小的单位（以作战单元为基础）。

能力原则：能力决定投入，除非确定对方具有相当的能力，否则不要将经营责任下降到任何的激励对象身上，激励对象需要企业投入资源，必须先证明自己的能力，师长的能力配师长的资源，排长的能力配排长的资源。

获取原则：以获取为主，授予为辅，奖金是挣来的、变动的、奖金激励体现责任、绩效和贡献，奖金不是必然的，奖金是变动的，不是固定的。

共担原则：进行跟投或对赌最佳，经营的结果要与被激励对象的损益挂钩，对方越是挂钩，越是投入，厌恶损失心理，越能够激发其动力。

分摊原则：对于无法分摊的固定成本部分，采用与变动部分联动的原则，变动部分越多，分摊固定部分越多。

联动原则：大河无水小河干和大河无水小河满相结合。对于干部群体，大河无水小河干，企业的经营是团队共同作战队作战队的结果。大河无水小河满，针对基层员工过程激励，只要做出了超额贡献，就会获得激励，否则雷锋就吃亏了。

差异原则：28原则，覆盖80人群，20人获得更多，对拉车的主要贡献者加满油，奖金开来差距，在公司经营好时，不同的组织绩效、奖金也有差距，在同样的公司经营情况和组织绩效下，个人的奖金个人不同绩效结果而不同，可能很多、很少、甚至没有。

退出原则：员工劣后退出，对于长期的激励，员工劣后退出，防止短期行为损害企业或客户利益。

②导向结果激励的年终奖金包生成

第一步、确定奖金来源。经营责任中心奖金包来源详见下表。

表1：责任中心奖金来源

第二步、确定奖金提取方式

奖金提取方式有，存量和增量固定比例激励、存量打折+增量加速激励、存量保底+增量加速激励、存量取消+增量加速激励。根据业务场景发展情况和管理诉求确定奖金包提取方式。

图2：奖金包提取四种方式

第三步、确定奖金生成公式。在奖金包提取方式的基础上，奖金包生成公式有如下三种。

表2：不同发展阶段不同的奖金生成方式

规模常见的指标有：销售收入、产值、市场份额。

效益常见的指标有：净利润、毛利润、降本金额。

规模权重和利润权重，根据市场发展阶段和战略导向不同，采取不同的权重和比例，也可以逐年的进行比例调整。

分配系数，可以根据不同的业务、产品线、区域设置不同的分分配系数。例如，针对不同客户（TO B）和针对不同产品，可以通过放大分配系数，来实现战略导向，例如A产品分配系数1.5倍，B产品分配系数1.0，C产品分配系数0.8，体现不同产品战略重要性。

③ 导向结果的另两种激励方式，对赌和项目跟投激励

我们在实践中，还有两种奖金包特殊的激励方式，一种是业绩对赌、一种是项目跟投，业绩对赌属于对业绩一种激进做法，项目跟投是属于共担共享的项目合作性质，在业绩万科的项目跟投机制设计非常巧妙，值得借鉴和参考。业绩对赌和项目跟投的特点详见下表。

表3：项目跟投和业绩对赌对照表（示例）

例如，我们操作的一个年度业绩对赌案例，经管团队拿出100万和公司进行对赌，对赌目标是营业额目标20%权重+利润目标80%权重，其中营业额和利润目标在专家老师的辅导下，充分达成共识，既有挑战也有增量，但也有实现的可能性。如果业绩实现董事会给经管团队4-6倍杠杆收益，如果没有达到目标，100万没收，成为公司全体干部和核心骨干的培训和活动经费。

表4：奖金业绩对赌表（示例）

④ 从总奖金包到团队的激励分配方案

从公司总奖金包到分配到团队，存在如下几种情况：

第一种情况，企业没有划分责任中心，团队的奖金包从公司奖金包进行切割分配。

团队奖金包切割公式为，团队奖金包=公司总奖金包×团队分配基数×团队分配系数×团队绩效系数。假设以团队工资总额作为团队分配基数，分配方式如下：

表5：公司到团队的奖金分配方案（示例）

其中，团队分配基数的取数，由于每个团队的编制、规模不同，分配基数也不同。来确定分配基数的方式可以按照团队工资总额，这个是最常用的方法，尤其很多成长型企业。也可以按照团队岗位价值总和，这个前提要对每个岗位价值进行评估，且人员与岗位匹配度不能差太远。也可以照工资总额和岗位价值总和，两个要素进行加权处理。

团队分配系数的取数，团队的贡献不同和业务性质不同，我们通常对前台分配系数最高、中台分配系数其次，后天分配系数最小。例如，把组织绩效系数分位三个梯队，第一梯队1.2系数（包含销售作战一线、研发）、第二梯队系数1.0（销售服务、供应链、制造）、第三梯队系数0.8（人力资源、财经、经管、行政等）。

团队绩效系数取数，根据团队绩效分数对应的考核规则确定即可。

这种分配模式的优点，就是团队奖金来源于公司，大河无水小河干，且公司总奖金包的多少只给规模、利润等经营核心指标挂钩，不与每个团队的具体分数挂钩，各个团队在大合作的前提下，给框起来了。

不足也比较明显，由于公司没有责任中心，各个团队之间就形成了合作和竞争的关系，合作体现在团队的奖金来源共同来自于公司，如果公司总指标没有达到，总奖金包没有，每个团队自然也没有奖金。竞争体现在自己奖金分配基数和绩效分数。假设奖金分配基数是基于团队工资总额，各个团队就会想办法给自己团队加工资或增加人员，提高奖金分配基数，如果没有严格的定岗定编和薪酬总包进行锁死，就会造成团队规模和薪酬总额增长。团队绩效分数，团队可能通过正向努力提高绩效分数，也有可能会通过博弈来降低绩效实现的难度，从而提升团队分数，造成内耗。人性在竞争和合作面前，往往看不到合作更倾向选择竞争，在红黑游戏[1]里就充分了说明了这个特征，所以在这种分配模式基础上，要有薪酬总额限制，并且目标制定要有干预措施和机制。

第二种情况，企业划分了责任中心，团队的奖金包按照公司奖金包生成的逻辑，直接生成奖金包。

划分经营责任中心的等于又把企业的责任更进一步落实到更小的团队上了，实施了分灶吃饭，谁也不影响谁。但为了团队间更好的协同，由于核与激励是硬币的一体两面，在考核上可以互锁考核，例如研发对销售提出新产品要销售多少，销售对研发提出来产品要具备什么样的竞争力，互相承诺和互相考核。责任中心奖金包再往下分按照第一种情况分配即可。

⑤ 从团队奖金包到个人的激励分配方案

从团队奖金分配到个人有三种情况，第一、对于火车头奖金的处理。第二、对于单兵作战的销售或其他人员。第三、对于团队协作的作战人员。

第一、对于火车头奖金的处理。

按照不同层面的火车头进行处理。例如公司（利润中心）级火车头（通常是总裁/副总裁、总经理/副总经理），单独切割出来给他们核算，这样保障给火车头加满油，还把火车头与团队的进行区分，以免造成火车头和团队成员争夺奖金的误解。团队级别的火车头，有两种操作方式，一种每位团队火车头拉出来，针对管理团队设计一个奖金包。一种是放在团队里，把团队火车头的奖金单独划分出来。通常按照分灶吃饭的模式，属于那个责任中心就吃那个灶的饭。

方案1：火车头奖金包=团队奖金包×个人分配比例×个人绩效系数

方案2：火车头奖金包=团队奖金包×个人分配比例×（团队绩效系数×权重+个人绩效系数×权重）

第二、对于单兵作战的销售或其他人员。

个人业绩的达成不依赖他人，主要通过自己的努力。在这种情况，通常对销售团队火车头（Leader）设置销售团队总目标达成的个人奖金包，通过团队Leader 的激励，确保整体目标的达成。

对于销售个人奖金的设置，可以直接根据个人目标完成情况设置目标奖金，个人业绩实现了，就兑现该奖金。

第三、对于团队协作的作战人员。

这种情况下，是大家谁也离不开谁，需要团队协同作战。比如TOB销售的铁三角团队，研发PDT团队。这种情况下必须设置团队奖金，如果团队结果没有达成，个人的英雄从事某种程度的失败。从团队到个人奖金分配则按照如下逻辑进行奖金分配。

个人奖金分配方案1：（项目团队）个人奖金=团队奖金包×个人工资占比×个人分配系数×个人绩效系数×参与天数。

其中个人分配系数，基于项目中的主导、辅助、参与等角色不同，设置不同的系数。

个人奖金分配方案2：（专业和职能团队）个人奖金=团队奖金包×个人职级×个人职级均值工资×个人绩效系数。

如果人员职级和职级均值人员较少，就采用个人工资占比。

个人奖金分配方案3：（销售团队）个人奖金=团队奖金包×个人销售额贡献占比×个人绩效系数。

个人奖金分配方案4：（基层员工）个人奖金=团队奖金包×个人工资占比×个人绩效系数×出勤时间。

接下来我们通过某项目团队的奖金分配方案来看一下，从团队到个人的奖金分配方案。

表6：从团队到个人奖金分配（示例）