一、创业期（87年-94年）：混沌无规则阶段
创始人任正非江湖气的分钱风格和“大秤分金”的豪爽，也没有什么章法，没有什么薪酬体系的概念，看人下菜，跟着感觉一人拍板。主要是底薪策略和依靠非经济性薪酬贡献来吸引人才，例如股权、未来和老板的梦想、人格魅力，尝试高薪吸引人才，当年任正非邀请郑宝用加盟就是非常典型案例。
二、高速发展期（95年-01年）：步入规范化的个体薪酬包阶段
1996年市场部“集体辞职”，当年邀请人大教授起草了《华为基本法》，1997年从英国引入了任职资格体系，并邀请合益、美世等咨询公司帮华为搭建了职级薪酬体系，形成了任职资格、薪酬分配体系、绩效管理三位一体的人力资源3P架构。为实现“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”打下了基础。
正值华为发展高速时期，经济实力雄厚、多元化经营、业务快速扩张、人才招聘需求上升，薪酬实施“领先薪酬”战略，超越同行50%以上，垄断了非常多的优秀人才。
当工作压力极大，述职报告和辞职报告双管齐下，因公自发而发额度加班没有加班费，员工离职率4%左右。
薪酬淡化福利强化货币支付，主要收入是基本月薪+补助（国内出差补助、离家常驻补助、海外出差补助、海外常驻补助）+年终奖+股票分红。
此时的薪酬体系还是停留在个体层面，还没有组织薪酬的概念，也没有所谓的组织绩效，所以考核与激励都没有与企业效益挂钩，就容易出现各自为战的一些问题。例如，2002年华为互联网寒冬，出现了首次负增长。然而，在当时设计的薪酬体系下，员工仍然不会少发奖金。
三、高速发展期（02年-05年）：团队奖金包阶段
2006年开始实施易岗易薪，并且薪酬导向冲锋、勇于承担和奋斗精神的员工。2007年底随着新劳动法政策，华为工龄超过8年的员工辞职竞聘，重新签订劳动合同。员工离职后6个月内重新应聘，合格的留下，不合适的N+1补偿，支付数亿费用。
2013年通过调薪优化橄榄型的人才结构，重点淘汰15-16级不奋斗的骨干层，向13-14级基层员工加薪平均30%以上，从原来的控制刚性、增加弹性调整为，增加固定薪酬部分，降低变动幅度。2014年提高一线城市应届生起薪，本科9000起，硕士10000起。
2012年净利润154亿元，奖金总额高达到125亿元，高管主动放弃年终奖，导入团队奖金包概念。所有人的奖金打包，与团队的价值创造挂钩，再内部分配到个人。团队奖金包和团队整体业绩指标挂钩，例如收入、利润等，经过测算形成一个比例，年底按照比例进行提成，形成团队整体的奖金包，大大推动了奖金的联动效应和协同作战。
奖金包与绩效考核挂钩，在绩效目标设置上形成了博弈和扯皮，造成了内耗。同时在内部结算对财务提出了极大的挑战，再加上华为的跨地区、产品多元，导致奖金设计非常的复杂和繁琐，造成了很大的管理工作负担。
三、出海国际化（06年-18年）：责任中心建立
2016年华为推行实施“分灶吃饭”的经营责任中心建设，采用分而治之策略，来解决奖金博弈和繁琐的问题。
华为利润中心建设从前方的区域组织起步，和后方划断，形成内部结算，实现了“让听得见炮火的人呼唤炮火”。但是炮火也是有成本的，需要亲兄弟明算账。
内部结算采用CIF（COST INSURANCE AND FREIGHT要货成本）成本价切分前后方的责任，后方（产品线）以这个价格，向前方（区域）供货，前后方都成为利润中心。
前方的利润=售价-CIF成本，它就会维护价格，至少不会降价。
后方的利润=CIF成本-实际成本，因为随着规模和熟练性等提高，实际成本会下降，后方就有了利润，成本降得越多，利润越多。
华为将代表处、产品线都定位为利润中心，二者作为龙头互相拧麻花，并共同拉动后方资源部门。
通过责任中心建设，华为实现了各类部门都能清晰地算账，都能形成准确的财务报表，并且还可以往下细分，这就有力地解决了奖金包挂钩核算的问题。同时在薪酬结构上基本月薪相对上升，年终奖相对上升，股票逐步降低，把利润拿出来做奖金，去激励一线的奋斗者，分红逐步成为真正的投资收益。
四、出海国际化：组织薪酬包阶段（19年-至今）
薪酬包管理的核心内容是将薪酬与公司主要经营财务指标挂钩，形成对人力成本的弹性管控，实现业务单元自我约束、自我激励的管理机制。
把薪酬包分为：公司包，全体人员的粮食总包。体系包，研发、供应链、销售等切割的薪酬包。部门包，按照部门切割的薪酬包。项目包，按照客户、产品线等项目的薪酬包。
总结：
大家可以看到，华为的薪酬也是应对问题和教训，不断思考和总结出来的，华为的薪酬值得很多企业借鉴。虽然绝大多数企业还处在比较初级的个体薪酬阶段，正经受着薪酬的各种困扰，相信华为这条路，会带来不少启发。
Þ附图1：华为变革历程
Þ附图2：华为人力资源变革历程
Þ附图3：华为人力资源变革详细历程
